Form input ระบบ เพ ม โครงสร างบร ษ ท

1 บทท 10 (Organizational Structure and Design) ความนา เน องจากองค การเป นท รวมของคนซ งร วมท างานเพ อให บรรล เป าหมายเด ยวก น โดยม ฝ าย บร หารส งส ดพ จารณาก าหนดท ศทางขององค การด วยการระบ เป นว ตถ ประสงค จ ดท าเป าหมายท สอดคล องก บว ตถ ประสงค และก าหนดกลย ทธ เพ อให สามารถบรรล เป าหมายน น กระบวนการ ด งกล าวจ าเป นต องเก ยวข องก บบ คคลท เป นสมาช กขององค การ ต องม แผนและระบบการท างานซ ง บ งบอกถ งอ านาจหน าท และขอบเขตความร บผ ดชอบของบ คคลและฝ ายต าง ๆ อย างช ดเจน ส ง เหล าน น ามาส การพ ฒนาโครงสร างองค การและการวางระบบท เก ยวก บกระบวนการท างานท งหมด ขององค การ โครงสร างองค การจ งเป นระบบความส มพ นธ ของงาน ความร บผ ดชอบต อการรายงานและ การใช อ านาจในการปฏ บ ต งานขององค การให เก ดความส าเร จ โครงสร างจ งบ งบอกถ งร ปแบบซ ง แสดงด วยแผนภ ม องค การและหน าท ซ งเป นก จกรรมขององค การ จ ดม งหมายของการม โครงสร าง องค การก เพ อให การส งการและการประสานงานต อการท างานของพน กงานบรรล เป าหมายของ องค การ ในบทน จะกล าวถ ง ในประเด นท เก ยวก บองค ประกอบ พ นฐาน ขนาด และร ปแบบขององค การด งท ปราก ฏในแผนภ ม องค การ นอกจากน จะกล าวถ ง ค ณล กษณะเช งปฏ บ ต ขององค การ เช น การแบ งแยกตามล กษณะเฉพาะของงาน กฏเและข นตอนการ ปฏ บ ต งาน และการต ดส นใจ ตลอดจนการให เก ดการประสานงานของกลไกต าง ๆ ขององค การ ซ งรวมเร ยกว า การออกแบบองค การ เป นต น

2 278 ความหมายของขอบเขตโครงสร างองค การ โครงสร างองค การ เป นการบ งบอกว างานขององค การจ ดแบ งย อย จ ดรวมกล มและ ประสานงานก นอย างไร ในการออกแบบโครงสร างองค การ ม องค ประกอบสาค ญ ท เก ยวข องอย 5 ประการ ได แก 1. ล กษณะเฉพาะของงาน (Work specification) ซ งบ งช ว างานสามารถแบ งออกเป นงาน ย อยตามล กษณะเฉพาะแต ละอย างได มากน อยอะไรบ าง 2. สายการบ งค บบ ญชา (Chain of command) ซ งบ งช ผ ปฏ บ ต งานแต ละคน หร อกล มว าอย ภายใต การบ งค บบ ญชาของใคร และต องรายงานก บใคร 3. ขอบเขตการควบค ม (Span of control) หมายถ ง จ านวนของผ ใต บ งค บบ ญชาท เหมาะสม ส าหร บห วหน าคนหน งจะสามารถควบค มด แลได ท วถ งอย างม ประส ทธ ภาพและ ประส ทธ ผล 4. การรวมศ นย และการกระจายอานาจ (Centralization and decentralization) ซ งบ งบอกให ทราบว า อานาจในการต ดส นใจอย ตรงจ ดใดขององค การ 5. ความเป นทางการ (Formalization) ซ งบ งบอกว าองค การเน นการม กฎเกณฑ ระเบ ยบต าง ๆ สาหร บเป นเคร องม อการด าเน นงานของผ บร หารและพน กงานมากน อยระด บใด ล กษณะเฉพาะของงาน (Work specification) แนวค ดในการแบ งงานออกเป นงานย อย ๆ ตามล กษณะท ต องใช ความช านาญเฉพาะด าน (Division of labor) ได เร มน ามาใช ในโรงงานผล ตรถยนต ฟอร ดในสหร ฐต งแต ต นศตวรรษท 20 ด วย ความเช อว าเม อแบ งงานการผล ตออกเป นงานย อย ๆ แล วให พน กงานท าตามท ตนม ความถน ดแล ว จะเก ดประส ทธ ภาพมากกว าการท พน กงานน นต องท าท กอย างท กข นตอนของงานท งหมด อ ตสาหกรรมส วนใหญ ในย คน นจ งให ความส าค ญของการแบ งงานตามล กษณะเฉพาะของงาน เพราะ เห นว าเป นว ธ การท ช วยให ฝ ายบร หารได ประโยชน ส งส ดจากการใช ท กษะความช านาญของพน กงาน และประหย ดการส ญเส ยทร พยากรการผล ตลดลง ต อมาในช วงปลายศตวรรษท 20 เม อม แนวค ดท ให ความสาค ญของมน ษย ในการปฏ บ ต งานมากข นในแง ความเป นมน ษย ท ม ช ว ตจ ตใจ แนวค ดเร องความ เฉพาะของงานท ม งให คนทางานเฉพาะจ ดท ซ าเด มตลอดเวลาน น ท าให เก ดความเบ อหน าย เหน อยล า เก ดความเคร ยด ผลผล ตลด ค ณภาพต าลง พน กงานขาดงานและลาออกจากงานส งข น อย างไรก ตาม ล กษณะเฉพาะของงานก ย งใช อย ในป จจ บ น โดยเฉพาะงานท ย งต องใช ความเช ยวชาญเฉพาะทางส ง

3 279 เช น แพทย เฉพาะทางของโรงพยาบาล ป จจ บ นบร ษ ทส วนใหญ ได พยายามแก ป ญหาความร ส กเบ อ หน ายท ต องท างานด านเด ยวซ งจ าเจซ าซากของพน กงานด วยการเพ มความแปลกใหม และขยาย ขอบเขตของงานด งกล าวให กว างขวางข น สายการบ งค บบ ญชา (Chain of command) สายการบ งค บบ ญชา หมายถ ง สายงานการใช อ านาจบ งค บบ ญชาและส งการท ลดหล น ตามลาด บช นของโครงสร างองค การ ต งแต ผ บร หารส งส ดท ม อานาจในการบ งค บบ ญชาและส งการต อ ท กคนท อย ในองค การรองลงไปตามลาด บจนถ งระด บล างส ดค อ พน กงานท ปฏ บ ต งาน สายการบ งค บ บ ญชาขององค การจ งเก ยวข องก บองค ประกอบสาค ญ 2 ประการ ได แก ประการแรก ค อ อ านาจเป น ทางการ (Authority) ซ งมาก บต าแหน งท บ คคลน นด ารงอย เช น ผ บร หารหน วยงานม อ านาจอ นชอบ ธรรมตามกฎหมายให ออกค าส งให ผ อย ใต บ งค บบ ญชาต องปฏ บ ต ตาม เพ อให เก ดการประสานงาน ผ บร หารแต ละระด บจะม อ านาจท ระบ ตามต าแหน งไม เท าก นแต เพ ยงพอต อการท างานให งานท ร บผ ดชอบประสบความส าเร จได ประการหล ง ได แก เอกภาพของการบ งค บบ ญชา (Unity of command) หมายถ ง การท ผ ใต บ งค บ ญชาหร อพน กงานม ผ บ งค บบ ญชาท ตนต องร บผ ดชอบและข น ตรงเพ ยง คนเด ยวเท าน น ท งน เพ อม ให เก ดความส บสนหร อข ดแย งในการปฏ บ ต งาน เน องจากกาลเวลาเปล ยนแปลงไป แนวค ดเร องสายการบ งค บบ ญชา การใช อ านาจ และ เอกภาพของการบ งค บบ ญชา กลายเป นส งท สอดคล องก บย คป จจ บ นน อยลงมาก ท งน เน องจาก มาจากความก าวหน าด านเทคโนโลย คอมพ วเตอร และแนวค ดในการกระจายอ านาจความร บผ ดชอบ การต ดส นใจส วนใหญ ให ผ บร หารและพน กงานระด บล างมากข น ขอบเขตการควบค ม (Span of control) ขอบเขตการควบค ม หมายถ ง จ านวนผ ใต บ งค บบ ญชาท ผ บร หารต องด แล ร บผ ดชอบได อย างม ประส ทธ ภาพและเก ดประส ทธ ผล นอกจากน ขอบเขตการควบค มจะเป นต วก า หนดว า โครงสร างการบ งค บบ ญชาขององค การม จ านวนก ระด บ และในแต ละระด บม ผ บร หารจ านวนเท าไร ต วอย างเช น องค การม พน กงานระด บปฏ บ ต งานอย 4,100 คน ด งน น ถ าก าหนดให ขอบเขตการ ควบค ม (Span of control) เท าก บ 4 และ 8 ก จะได โครงสร างองค การท ม จ านวนระด บช น และ จานวนผ บร หารในแต ละระด บด งภาพท 10.1 ด งน

4 280 จานวนสมาช กแต ละระด บ กรณ ใช span = 4 กรณ ใช span = 8 ระด บส ง , ,024. ขอบเขต/ความกว าง = 8 7 4,096. พน กงานปฏ บ ต งาน = 4,096 คน ต า. ผ บร หาร (ระด บ 1-4) = 585 คน. ขอบเขต/ความกว าง = 4. พน กงานปฏ บ ต งาน = 4,096 คน. ผ บร หาร (ระด บ 1-6) = 1,365 คน ภาพท 10.1 แสดงเปร ยบเท ยบองค การท ม ขอบเขตการควบค มต างก น ท มา : Robbins, 2001 : 419 จากภาพด งกล าว จะเห นว า โครงสร างองค การด านซ ายม อ ซ งให ขอบเขตการควบค ม = 4 จะม สายการบ งค บบ ญชาท ลดหล นตามล าด บถ ง 7 ระด บ ท าให โครงสร างองค การเป นแบบส ง (Tall organization) การส อสารท งจากบนลงล างและจากระด บล างข นบนค อนข างช า ผ บร หารระด บส ง ค อนข างห างไกล พน กงานผ ปฏ บ ต งานและต องใช จ านวนผ บร หารระด บต าง ๆ (1-6) ถ ง 1,365 คน จ งส นเปล องค าใช จ ายมากข น ส วนโครงสร างองค การด านขวาม อของภาพ ซ งใช ขอบเขตการควบค ม เป น 8 ม สายการบ งค บบ ญชาเหล อเพ ยง 5 ระด บ ทาให โครงสร างองค การส งน อยลง หร อเปร ยบเท ยบ ก บแบบแรก เร ยกได ว าเป นองค การแบบราบมากข น (Flat organization) ผ บ งค บบ ญชาใกล ช ด พน กงานมากข น และต ดต อส อสารได รวดเร วข นใช ผ บร หารระด บต าง ๆ (1-4) ลดลงเหล อเพ ยง 585 คน ป จจ บ นม แนวโน มใช ขอบเขตการควบค มกว างมากข น ท งน เพ อให ลดค าใช จ ายของบร ษ ทลง ทาให การต ดส นใจรวดเร วข น เพ มความย ดหย น ได ใกล ช ดล กค ามากข น และมอบอ านาจต ดส นใจแก

5 281 พน กงานมากข น อย างไรก ตามแนวทางด งกล าวจะเป นต องเส ยค าใช จ ายด านการฝ กอบรมพ ฒนา พน กงานมากข นเช นก น แต ก เพ มประส ทธ ผลของงานมากข นตามมาด วย การรวมศ นย และการกระจายอานาจ (Centralization and decentralization) ค าว า รวมศ นย (Centralization) หมายถ ง อ านาจการต ดส นใจต าง ๆ ขององค การอย ท บ คคลคนเด ยวซ งก ค อผ บร หารส งส ด โดยผ บร หารระด บรองลงมาตลอดจนพน กงานเป นเพ ยงผ ร บ คาส งไปปฏ บ ต ส วนการกระจายอ านาจ (Decentralization) หมายถ ง การกระจายอ านาจการต ดส นใจ ให แก ผ อย ระด บล าง ซ งช วยให เก ดความรวดเร วในการต ดส นใจแก ป ญหาท เก ดข น ม คนให ข อม ล เพ อการต ดส นใจมากข น พน กงานจะม ความร ส กท ต อต านการต ดส นใจใด ๆ ท ม ผลกระทบถ งตน น อยลง องค การส วนใหญ ในป จจ บ น จ าเป นต องม ความย ดหย นและสนองตอบความต องการของ ล กค าได รวดเร ว จ งมอบอานาจการต ดส นใจให แก ผ บร หารระด บล างซ งใกล ช ดก บการปฏ บ ต งานและ ล กค าโดยตรงมากข น เพราะใกล ช ดป ญหาและร ถ งสถานการณ ท แท จร งมากกว าผ บร หารระด บส งจ ง เก ดผลด ต อองค การย งข น ความเป นทางการ (Formalization) ความเป นทางการ หมายถ ง ระด บความม มาตรฐานของงานภายในองค การ เช น ม ความ ช ดเจนของส งท ต องท าและว ธ ด าเน นการ ไม ว าใครเป นผ ท าก ต องใช ว ธ เด ยวก น ให ผลออกมา เหม อนก น ม รายละเอ ยดของงานอย างช ดเจน ม กฎเกณฑ และระเบ ยบท ใช ควบค มการด าเน นการท แน นอนตายต ว เม อความเป นทางการน อย พฤต กรรมการท างานจะลดความเป นร ปแบบตายต วลงท า ให พน กงานม อ สระในการหาว ธ การท างานด วยตนเองได มากข น การม ความเป นมาตรฐานมากข น เพ ยงไรย งลดโอกาสทางเล อกว ธ ท างานของพน กงานน อยลง เป นการท าลายความค ดใหม ๆ ของ ผ ฎ บ ต งานอ กด วย แบบโครงสร างขององค การ โครงสร างองค การ ซ งเข ยนแทนด วยแผนภ ม องค การ (Organization chart) บ งบอกถ งว ธ การ แบ งงานขององค การออกเป นงานย อย ๆ ท เร ยกว า การแบ งแผนกงาน (Departmentalization) ซ งแบ ง ออกได หลายแบบ เช น แบ งตามหน าท (Function) แบ งตามผลผล ต (Product) หร อท งสองอย างคละ ก น ท เร ยกว าแบบ ตารางแมทร กซ (Matrix form) ฯลฯ เป นต น ซ งม รายละเอ ยดด งน

6 282 องค การแบบเน นหน าท (Functional organization) โครงสร างองค การแบบเน นหน าท ย ดหล กการแบ งออกเป นแผนกตามล กษณะงานท ต อง ปฏ บ ต โดยงานท อย ในแผนกเด ยวก น จะเหม อนหร อคล ายคล งก น เช นฝ ายผล ต ฝ ายขาย ฝ ายว จ ยและ พ ฒนา และฝ ายบ ญช เป นต น ด งภาพท 10.2 ประธานบร ษ ท CEO ประธานบร หาร ฝ ายผล ต ฝ ายตลาด ฝ ายว จ ยและ พ ฒนา ฝ ายบ ญช ภาพท 10.2 : โครงสร างองค การแบบเน นหน าท ท มา : Greenberg and Baron, 1998 : 513 ข อด ขององค การท จ ดโครงสร างแบบน ได แก การประหย ดทร พยากรอ นเน องจากความ ซ าซ อนน อยลงจ งเพ มประส ทธ ภาพ เพ มท กษะและความเช ยวชาญของบ คลากรส งข น เพราะได ทางาน เฉพาะด านตามถน ด ทาให ค ณภาพผลงานส งเป นประโยชน ต อองค การ ส วนจ ดอ อนได แก การแยกเป นแผนกจากก น ท าให ผ ท างานม ม มมองท ค บแคบเฉพาะหน วย ตนจนมองไม เห นภาพรวมขององค การ ขาดการร บร ต อการเปล ยนแปลงและมองเห นโอกาสท เก ด จากภาวะแวดล อมภายนอก ม การแข งข นก นเองระหว างแผนกจนขาดความร วมม อประสานงานท ด

7 283 องค การแบบเน นผลผล ต (Product organization) เป นองค การท จ ดโครงสร างตามล กษณะผลผล ตหร อฐานการผล ต ท งน เน องจากองค การต อง ขยายฐานการผล ตส นค าอย างใหม ท สอดคล องก บความต องการท เปล ยนแปลงของล กค า หร อเพราะ บร ษ ทมองเห นโอกาสท ขยายก จการไปส ธ รก จอย างอ น จ งจ าเป นต องจ ดโครงสร างองค การใหม ข น รองร บก บธ รก จหร อผล ตภ ณฑ โดยพยายามให ม หน วยงานย อยภายในท เน นการท าหน าท (Function) แบบเบ ดเสร จครบท กข นตอนด วยตนเอง (Self-contained-division) ด งภาพท 10.3 ประธานบร ษ ท CEO ประธานบร หาร หน วยผล ต ท 1 หน วยผล ต ท 2 หน วยผล ต ท 3 ผล ต ตลาด ว จ ย บ ญช ผล ต ตลาด ว จ ย บ ญช ผล ต ตลาด ว จ ย ฯ ฯ ฯ บ ญช ภาพท 10.3 : โครงสร างองค การเน นผลผล ต โดยแต ละหน วยผล ตดาเน นการอ สระ ท มา : Greenberg and Baron, 1998 : 514

8 284 องค การแบบตารางแมทร กซ (Matrix organization) การจ ดโครงสร างองค การแบบตารางแมทร กซ เป นท น ยมใช กว างขวางในองค การต าง ๆ เช น มหาว ทยาล ย หน วยราชการ โรงพยาบาล บร ษ ทก อสร าง บร ษ ทโฆษณา เป นต น โดยม หล กส าค ญ ก ค อ จ ดท าตารางม ต ด านหน าท (Function) ก บ ม ต ด านผลผล ต (Product) ไขว ก นเป นตารางข น ด ง ต วอย างการจ ดโครงสร างของคณะบร หารธ รก จในมหาว ทยาล ยในภาพท 10.4 ด งน โปรแกรม ระด บ ระด บ ระด บ การว จ ย บร การว ชา พ ฒนางาน ภาคว ชา ป.ตร ป.โท ป.เอก การช มชน บร หารคณะ บ ญช การตลาด การเง น คอมพ วเตอร ธ รก จ ธ รก จท องเท ยว ภาพท 10.4 : โครงสร างแบบตารางแมทร กซ ของคณะบร หารธ รก จในมหาว ทยาล ย ท มา : Robins, 2001 : 424 จากภาพตารางแมทร กซ ประกอบด วยโครงสร างตามหน าท (Function) อย ในแนวต ง ได แก ภาคว ชาบ ญช การตลาด การเง น คอมพ วเตอร ธ รก จ และธ รก จท องเท ยว ผสมก บโครงสร างเน น ผลผล ต (Product) ในแนวนอน ได แก โปรแกรมผล ตบ ณฑ ตปร ญญาตร ปร ญญาโท ปร ญญาเอก งานว จ ย งานด านบร การช มชน และงานพ ฒนาคณะ ด งน นจ ดเด นของโครงสร างแบบ แมทร กซ ก ค อ การสลายเอกภาพของการบ งค บบ ญชา (Unity of command) เพราะพน กงานคนหน ง จะต องม นาย 2 คน ค อ ผ จ ดการแผนกตามหน าท ก บผ จ ดการแผนกผลผล ต จ งเป นสายบ งค บบ ญชา แบบค (Dual chain of command) ต วอย างเช น ศาสตราจารย สอนว ชาบ ญช ระด บปร ญญาตร จะต องเก ยวข องก บ ประธานท ด แลโปรแกรมระด บปร ญญาตร และห วหน าภาคว ชาบ ญช พร อมก น จ ดเด นของโครงสร างแบบตารางแมทร กซ ช วยให การประสานงานขององค การท ม ความ ซ บซ อนและม ก จกรรมท ต องอาศ ยการพ งพาระหว างแผนกท าได ง ายข น โดยปกต องค การท ม ขนาด ใหญ ม ข อม ลข าวสารท ต องเก ยวข องมากมายมหาศาลเก นกว าท จะดาเน นการได รวดเร ว ท งน เพราะย ง องค การม ความซ บซ อนย งเพ มความเป นราชการมากข น ด งน น ถ าปร บโครงสร างให เป นแบบตาราง แมทร กซ จะช วยให การส อสารด ข น และการม สายบ งค บบ ญชาแบบค ของโครงสร างแมทร กซ

9 285 ช วยลดความร ส กปกป องเฉพาะกล มให น อยลง ซ งก อให เก ดผลด ต อเป าหมายรวมขององค การ นอกจากน โครงสร างแบบแมทร กซ ช วยให การใช ประโยชน จากความเช ยวชาญของบ คคลได มากข น กล าวค อ สามารถใช ประโยชน ของทร พยากรส งส ดและเก ดประส ทธ ภาพในขณะเด ยวก น จ ดอ อนของโครงสร างแบบตารางแมทร กซ ค อ สร างความส บสน เก ดย อแย งการม อ านาจ สร างแรงกดด นและความเคร ยดแก ผ ปฏ บ ต งานเพราะขาดเอกภาพในการบ งค บบ ญชาน นเอง องค การแบบเน นตามล กค า (Customer organizations) เป นการจ ดโครงสร างองค การเม อต องการเน นให ความสาค ญแก ผ ใช ส นค าหร อบร การกล ม ต าง ๆ การจ ดแบ งแผนกงานแบบน จ งสามารถสนองความต องการเฉพาะของล กค าแต ละกล มได โดยตรง แต ก ม จ ดอ อนในแง ความส นเปล องบ คลากร และว สด อ ปกรณ ท ใช ดาเน นการ โดยเฉพาะเม อ กล มล กค าเปล ยนไป ก อาจส งผลกระทบต อหน วยงานได โครงสร างองค การแบบน ม ผ เร ยกช ออย าง อ นท ม ความหมายคล ายก น เช น องค การท เน นด านการตลาด (Market structure organization) เป นต น ต วอย างด งภาพท 10.5 ผ อำนวยกำรฝ ำยขำย (Director of sales) ผ จ ดการล กค ากล มร านค าปล ก (Manager, retail account) ผ จ ดการล กค ากล มร านค าส ง (Manager, wholesale account)) ผ จ ดการล กค ากล มร ฐบาล (Manager, government account) ภาพท 10.5 : แสดงการจ ดโครงสร างองค การแบบเน นตามล กค า ท มา : ศ ร วรรณ เสร ร ตน และคณะ, 2543 : 114.

10 286 องค การแบบเน นกระบวนการ (Process organizations) เป นการจ ดโครงสร างองค การโดยแบ งออกเป นหน วยงานย อยหร อกล มก จกรรมท ม กระบวนการผล ตท แตกต างก น แต ดาเน นการเป นข นตอนท ต อเน องก น เหต ท ม การจ ดเช นน เพราะแต ละข นตอนต องใช ท กษะความชานาญของผ ปฏ บ ต ตลอดจนเคร องจ กรอ ปกรณ และว ธ การท แตกต าง ก น ต วอย าง เช น งานต อทะเบ ยนรถยนต ของกรมการขนส งทางบกจะประกอบด วยกระบวนการ 3 ข นตอน ได แก (1) กระบวนการตรวจสภาพรถ โดยหน วยงานเองหร อมอบให หน วยงานเอกชนท ได ร บการร บรองดาเน นการ (2) กระบวนการออกหล กฐานทะเบ ยนรถ เช น สม ดทะเบ ยนรถ ป าย วงกลม โดยหน วยงานของราชการ (3) กระบวนการเก บค าธรรมเน ยมการต อทะเบ ยนรถ โดย หน วยงานฝ ายการเง น เป นต น ต วอย างการจ ดองค การแบบเน นกระบวนการของโรงงานอ ตสาหกรรม ม ต วอย างด งภาพ 10.6 ผ ควบค มด แลโรงงำน (Plant superintendent) ผ บร หารแผนกเหล กหล อ (Casting department manager) ผ บร หารแผนกประกอบช นส วน (Tube department manager) ผ บร หารแผนกตรวจสอบห บห อ และขนส งทางเร อ (Packaging and shipping department manager) ผ บร หารแผนกข นร ป (Press department manager) ผ บร หารแผนกส นค าสาเร จร ป (Finishing department manager) ภาพท 10.6 : แสดงการจ ดโครงสร างองค การแบบเน นกระบวนการ

11 287 ท มา : ศ ร วรรณ เสร ร ตน และคณะ, 2543 : 114. องค การแบบเน นตามทาเลท ต ง (Location organizations) เป นการจ ดโครงสร างองค การซ งอาจเร ยกช ออย างอ นแต ม ความหมายอย างเด ยวก น เช น องค การโครงสร างตามภ ม ศาสตร (Geographical structure organization) หร อ องค การโครงสร างตาม พ นท (Area structure organization) เป นต น โดยโครงสร างขององค การแบบน จ ดแบ งออกเป น หน วยงานท ม กเร ยกช อตามเขตภ ม ศาสตร ท ต งของหน วยงานน น จ ดเด นก ค อ ช วยให สามารถแยกแยะ ส นค าหร องานบร การได ตรงก บสภาพของล กค าในแต ละท องถ น เช น รสน ยมและอ านาจการซ อของ ล กค า เป นต น จ งเป นการปร บหน วยงานเข าก บสภาพของตลาดในท องถ นได ง าย อ กท งช วยประหย ด ค าขนส งและสามารถทราบข อม ลเก ยวก บพฤต กรรมผ บร โภคท เปล ยนแปลงอย ตลอดเวลาได อย าง ถ กต องรวดเร ว เพ อประกอบการต ดส นใจ ท งน หน วยงานท จ ดแบ งตามทาเลท ต งก จะต องประกอบไป ด วยหน วยงานย อยท ทาหน าท หล กและอาจม หน วยงานย อยท ทาหน าท รองอย างครบถ วนก ได ด ง ต วอย างแผนภ ม องค การแบบน ตามแสดงด งภาพ 10.7 รองประธำนฝ ำยขำย ( Vice president sale) ผ จ ดการขาย เขต ภาคเหน อ ผ จ ดการขาย เขตภาคใต ผ จ ดการขาย เขตภาคกลาง ผ จ ดการขาย เขตภาค ตะว นออกเฉ ยงเหน อ ผ จ ดการขาย เขตภาค ตะว นออก ภาพท 10.7 : แสดงการจ ดโครงสร างองค การแบบเน นตามทาเลท ต ง ท มา : ศ ร วรรณ เสร ร ตน และคณะ, 2543 : 344.

12 288 องค การแบบล กผสม (Hybrid form organizations) เน องจากการจ ดโครงสร างองค การแบบเน นหน าท ก ด หร อแบบเน นผลผล ตก ด ล วนม จ ดด อย แต ขณะเด ยวก นต างก ม จ ดเด น ด งน น ร ปแบบองค การแบบล กผสม (Hybrid form) จ งเป นโครงสร างท หลอมรวมจ ดเด นของการจ ดองค การท งสองแบบเข าด วยก น กล าวค อ ภารก จตามหน าท ซ งต องใช ความเช ยวชาญระด บส งก จะถ กจ ดไว ท สาน กงานใหญ ของบร ษ ท ส วนหน วยงานด านการผล ตหร อ ด านการตลาดท อย ระด บล างซ งอาจอย ในท อ น แต สามารถดาเน นก จกรรมหล กของหน วยได อย าง ครบถ วนสมบ รณ ท งน เพราะได ร บความช วยเหล อสน บสน นในส วนท จาเป นจากระด บสาน กงาน ใหญ ให ปฏ บ ต ภารก จได ด และย งคงดารงความเป นหน วยงานแบบเน นหน าท ได เหม อนเด ม ต วอย าง โครงสร างองค การแบบล กผสม ปรากฏตามแสดงด งภาพ 10.8 สำน กงำนใหญ ประธำนบร ษ ท สาน กงานใหญ : รองประธานด าน การเง น สาน กงานใหญ : รองประธานด านแผน กลย ทธ สาน กงานใหญ : รองประธานด านท ปร กษากฎหมาย ผ จ ดกำร : ภำพยนตร ด ำน กำรศ กษำ ผ จ ดกำร : ภำพยนตร ด ำนบ นเท ง ผ จ ดกำร : ยำนยนต ด ำนทหำร ผ จ ดกำร : ยำนยนต ด ำนบ คคล ท วไป ผ จ ดกำร : หน งส อและ ส งพ มพ ท วไป ผ จ ดกำร : ตำรำและ แบบเร ยน กล มผล ตภำพยนตร กล มผล ตยำนยนต กล มผล ตส งพ มพ ภาพท 10.8 : แสดงการจ ดโครงสร างองค การแบบล กผสม

13 289 ท มา : Vecchio, 1991 : 515. องค การท จ ดแผนกงานโดยเวลา (Time / priority organization) เป นหน งในว ธ การจ ดโครงสร างแผนกงานในอด ต ซ งม กใช ก บระด บต าส ดขององค การ โดย องค การม การรวมกล มโดยใช เกณฑ ของเวลาท ปฏ บ ต งานก อน หล ง เป นหล ก ท งน เน องจากว า เวลาท ใช ในการท างานน นไม แน นอนจ งต องแบ งท าเป นกะ หร อเป นรอบ บางแผนกอาจจะเหมาะส าหร บ ตอนกลางค น บางแผนกอาจจะต องปฏ บ ต ตลอดเวลา หร ออาจจะต องปฏ บ ต มากกว าเวลาป กต เช น กรณ โรงพยาบาลจะต องม ผ ด แลคนไข ตามเวลาท ก าหนด หร อโรงงานบางแห งจ าเป นต องเป ด เคร องจ กรตลอดเวลา 24 ช วโมง จ ดอ อนของการจ ดแผนกงานโดยเวลา ก ค อ การตรวจตราอาจจะบกพร อง การผล ดเปล ยน การทางานเป นช วงเวลา อาจทาให การประสานงานและการต ดต อส อสารม ความยากลาบากข น องค การท จ ดแผนกงานโดยล าด บตามต วอ กษรหร อตามต วเลข (Alphabetical / Numerical organization) เป นการจ ดโครงสร างองค การโดยแบ งเป นหน วยงานย อยใช ช อเร ยงตามล าด บตามต วอ กษร เช น โรงงาน ก. โรงงาน ข.... เป นต น หร อตามล าด บต วเลข เช น เขตการศ กษา 1, 2,... ถ ง เขต การศ กษา 12 หร อ กองท พภาค 1, ภาค 2, ภาค 3, ภาค 4... เป นต น โดยแต ละหน วยงานย อย ม ภารก จ อ านาจหน าท และความร บผ ดชอบท ได ร บมอบหมายให ด าเน นการตามกรอบท ก าหนดจาก หน วยงานใหญ ท เป นต นส งก ด ผ านมาย งผ บร หารส งส ดของแต ละหน วยงานเหล าน น องค การท เน นความเป นอ สระ (Autonomy organization) ม กจ ดร ปแบบการบร หารในร ปคณะบ คคลในแต ละระด บ โดยองค การแบบน จะม ความเป น อ สระในการด าเน นการของตนเองใน 4 ประการด งน ค อ ความอ สระในด านการวางจ ดม งหมายของ องค การ ความเป นอ สระในการวางมาตรการด าเน นงาน ความเป นอ สระในการด าเน นงานตามภารก จ ขององค การเพ อให บรรล จ ดม งหมายท วางไว และม การประเม นผลการด าเน นงาน ต วอย างองค การ แบบน ได แก มหาว ทยาล ยในก าก บร ฐ และองค การท เป นหน วยงานอ สระตามร ฐธรรมน ญแห ง ราชอาณาจ กรไทย พ.ศ เป นต น

14 290 องค การแบบจ ดโครงสร างตามแนวด ง (Vertical placement organization) เป นการแบ งงานในองค การออกเป นแผนกงานออกเป นช นหร อระด บตามแนวด ง โดยย ด ความสาค ญของอานาจบ งค บบ ญชา (Authority) และภารก จ (Duties) ลดหล นลงไปตามสายการบ งค บ บ ญชา ม ผ บร หารส งส ดท ม อ านาจในการวางแผนและต ดส นใจขององค การอย บนส ด บางบร ษ ทท ม การแบ งระด บช นมากจะทาให โครงสร างองค การเป นทรงส ง (Tall organization) ก อให เก ดป ญหาด าน ความล าช าในด านการส อสาร การประสานงานและการต ดส นใจ ท าให ขาดความคล องต วและความ ย ดหย นในการปร บต วให ท นต อสถานการณ ท เปล ยนแปลงอย างรวดเร วในแต ละว นของโลกธ รก จ ป จจ บ น ในอด ตเป นย คแรกของทฤษฎ ท เก ยวก บการจ ดการน น องค การพยายามท จะเน นการจ ด องค การแบบแนวด ง โดยม การน าก จกรรมต าง ๆ มาประสานก นหร อเช อมโยงก น แล วแบ งออกเป น หลาย ๆ ระด บ โดยย ดองค ประกอบหล กด งน ค อ สายการบ งค บบ ญชา การมอบหมายอ านาจหน าท การรวมอ านาจและการกระจายอ านาจ ช วงของการจ ดการ และต าแหน งงานหล กและหน วยงานด าน สน บสน น ป จจ บ นองค การแบบน ได ถ กปร บปร งให ม โครงสร างเป นแ บบแนวนอน (Flat organization) มากข น เช น องค การแบบแนวนอนท เน นท มงาน องค การแบบแมทร กซ องค การแบบ ร ปทรงนาฬ กาทราย ฯลฯ เป นต น องค การแบบน ปรากฏตามภาพ 10.9 คณะกรรมกำรผ จ ดกำร (Managing director) คณะกรรมการผ จ ดการ (Managing director) กรรมกำร (Director) ผ จ ดกำร (Manager) ห วหน ำงำน (Supervisor) ห วหน ำผ ปฏ บ ต งำน (Operator) ภาพท 10.9 : แสดงโครงสร างองค การตามแนวด ง

15 291 ท มา : ศ ร วรรณ เสร ร ตน และคณะ, 2542 : 268. องค การแบบโครงสร างผสมสายงานหล กและสายงานสน บสน น (Line-and-staff organization) เป นการจ ดโครงสร างองค การท ม งด ลยภาพของการบร หาร (Managerial balance) ให เก ดการ ใช จ ดเด นของสายงานหล ก (Line) และสายงานสน บสน น (Staff) ให เก ดประโยชน ส งส ดแก องค การ โดยการเช อมโยงการใช อ านาจบ งค บบ ญชา (Authority) ซ งอย ในหน วยงานหล กเข าก บหน วยงาน สน บสน นท ม หน าท ด านให ค าแนะน า การให บร การและการสน บสน นแก หน วยงานหล กอย แล ว กล าวค อ หน วยงานหล ก (Line department) ม หน าท ร บผ ดชอบท เก ยวก บการต ดส นใจโดยตรง ท ม ผลกระทบต อการปฏ บ ต งานขององค การและบ งค บบ ญชาโดยตรง ในขณะท หน วยงานสน บสน น (Staff department) เป นผ ให ความช วยเหล อสน บสน นงานท ต องใช ความเช ยวชาญทางเทคน คเฉพาะ ทาง ด งปรากฏในภาพ ผ จ ดกำรโรงงำน (Plant Manager) ฝ ำยงำนบ ญช (Accounting) ฝ ำยงำนว ศวกรรม (Engineering) ฝ ำยงำนทร พยำกรมน ษย ( Human Resources) ผ จ ดกำรฝ ำยผล ต (Production manager) ห วหน ำงำน (Supervisor) ห วหน ำงำน (Supervisor) ห วหน ำงำน (Supervisor) หมายเหต : ค อความส มพ นธ เช งบ งค บบ ญชา (Line relationship) ค อความส มพ นธ เช งสน บสน น (Staff relationship) ภาพท : แสดงองค การแบบโครงสร างผสมสายงานหล กและสายงานสน บสน น

16 292 ท มา : Boone and Kurtz, 1995 : 260 องค การแบบโครงสร างตามแนวนอน (Horizontal organizations) จากองค การแบบเก าซ งจ ดโครงสร างตามแนวด ง(Vertical organization) ท ม งเน นแบ งเป น แผนกงานตามหน าท (Functional units) เช น ฝ ายผล ต ฝ ายการตลาดและฝ ายการเง น เป นต น การจ ด โครงสร างองค การแบบแนวนอน ม จ ดต างท ส าค ญค อ เป นการจ ดองค การแบบแนวราบโดยย ดเกณฑ กระบวนการท างานเป นแกนแบ งงาน (Flat and build around core process) และม งความพ งพอใจของ ล กค าเป นส าค ญ จาคอบ (Jacob R.) ได กล าวถ งองค การแบบน ในบทความของวารสาร ฟอร จ น ฉบ บ ว นท 3 เมษายน 1996 สร ปได ว า บร ษ ทท ม โครงสร างตามแนวราบจะม องค ประกอบท ส าค ญได แก การใช ท มงานเป นโครงสร างพ นฐานหล กขององค การ โดยท มงานเหล าน จะไม ส งก ดภายใต แผนกงาน ( เช น แผนกการตลาด ฯลฯ ) แต จะต งท มงานข นตามกระบวนการท เป นแกนของงาน (Core process) เช น ท มงานกระบวนการพ ฒนาผล ตภ ณฑ ใหม ซ งม ผ ร บผ ดชอบค อ เจ าของกระบวนการ (Process owners) เป นห วหน าแต ม ใช ห วหน าแผนกแต อย างใด องค การแบบแนวนอนเปล ยนแนวค ด จากการ ย ดต ดก บเป าหมายเด ยว เช น เป าหมายการเง น หร อเป าหมายหน าท เฉพาะด านไปเน นเป าหมายท สนองความพ งพอใจของล กค าเป นหล ก ม สายบ งค บบ ญชาตามแนวนอน (Flatten hierarchy) และม การปร บงานให ง าย กระช บมากข น เช น ในท มงานกระบวนการบร หารด านบ ญช (Accountmangement process team) จะครอบคล มท งหน าท ด านการขาย การออกเอกสารใบเสร จและงาน บร การเข าด วยก น โดยต ดงานใดก ตามท ไม ท าให เก ดการเพ มม ลค าหร อรายได ออกไป ม การใช ข อม ล ข าวสารผ านระบบเคร อข ายคอมพ วเตอร ความเร วส งไปท วองค การ โดยเฉพาะตามแนวนอนแทนท ต องรอจากระด บบนส ระด บล าง จ งช วยให การท างานและการต ดส นใจของฝ ายต าง ๆ แม นย า ถ กต อง และรวดเร วข น โครงสร างองค การแบบน ช วยทาให พน กงานส วนใหญ ใกล ช ดก บล กค าท งภายในและ ภายนอกมากย งข น กล าวค อ ม โอกาสได ซ กถาม ได ข อม ลย อนกล บ รวมท งได ร วมม อก นแก ป ญหา ใด ๆ ท อาจเก ดข น เป นต น ท มงานในโครงสร างแบบน จะม สมาช กท มาจากต างแผนกและม ความ ชานาญเฉพาะทางท ต างก นมาร วมในโครงการต าง ๆ โดยคนหน ง ๆ อาจร วมอย ในหลายโครงการ ด วย เหต น จ งท าให เก ดป ญหาเร องการใช อ านาจตามสายงานเด มข น เพราะท าลายหล กการเร องการม เอกภาพของการบ งค บบ ญชา (Unity-of-command) ท ม อย เด ม นอกจากน บทบาทเด มของผ ก าก บด แล (Supervisor) จะถ กแทนด วยการให พน กงานย ดเอาเป าหมายของโครงการและการก าหนดเส นตายของ งานเสร จมาเป นเกณฑ ส าค ญ แนวค ดในการฝ กอบรมท งด านท กษะทางเทคน คและท กษะการท างาน แบบท ม จะถ กจ ดให อย ในระด บความส าค ญต น ๆ ขององค การ จ ดเด นขององค การแบบน ก ค อ ผ ปฏ บ ต งานท ปร บต วได จะเพ มความกระต อร อร น เพราะม ความอ สระในการร เร มของตนเองได มาก ข น ร จ กการท างานแบบท มท ด และเห นว า การท างานในองค การแบบแนวนอน สามารถโยกย าย ระหว างก น ท าให ม ความก าวหน าในงานรวดเร วข น แต จ ดอ อนก ค อ พน กงานท ปร บต วยากเพราะย ง

17 293 ย ดต ดก บโครงสร างแบบแนวด งมองว าตนส ญเส ยโอกาสก าวหน าในต าแหน งท ม อย ในระด บส งข น ขององค การเด ม จ งเก ดความไม พอใจต อการเปล ยนแปลง น ามาส ป ญหาข ดแย งระหว างบ คคล เก ด ความเคร ยดและภาวะ ไฟหมดเช อ (Burnout) แก คนเหล าน ร ปแบบโครงสร างขององค การแบบ แนวนอนแสดงได ด งภาพ คณะผ บร หารเน นกระบวนการเช งกลย ทธ และ การบร หารจ ดการ ท มงำนเน น กระบวนกำรพ ฒนำ ผล ตภ ณฑ ใหม ท มงำนเน น กระบวนกำรให บร กำร ต ำง ๆ แก ล กค ำ ท มงำนเน น กระบวนกำรบร หำร จ ดกำรด ำนบ ญช ควำมต องกำร ของล กค ำ ควำมพ งพอใจ ของล กค ำ ภาพท : แสดงโครงสร างองค การแบบแนวนอน ท มา : Kreitner and Kinicki, 1998 : 601. องค การแบบร ปทรงนาฬ กาทราย (Hourglass organizations) เป นร ปแบบหน งของการจ ดโครงสร างองค การเพ อแก ไขจ ดอ อนขององค การทรงส งแบบ แนวด ง (Vertical organization) ท ไม เหมาะก บย คป จจ บ น ค อองค การแบบร ปทรงนาฬ กาทราย ซ งลด ระด บช นของการบ งค บบ ญชาลงเหล อเพ ยง 3 ระด บเท าน น ด งภาพท โดยช นท เป นผ บร หาร ระด บกลางจะลดน อยลงอย างมากด งภาพ ซ งเป นส วนเร ยวแคบส ดแบบคอขวด ในขณะท ผ บร หาร ระด บส ง ซ งม หน าท ร บผ ดชอบกลย ทธ ในการกาหนด ว ส ยท ศน และทาให เป นจร งในทางปฏ บ ต น นจะ อย ท ส วนบนของภาพ ม การนาระบบเคร อข ายคอมพ วเตอร เข ามาทดแทนจานวนผ บร หารระด บกลางท ลดลงเพ อช วยทาหน าท ส งผ านข อม ลและประสานงานระหว างระด บบนก บระด บล างส ด นอกจากน จ านวนผ บร หารระด บกลางท เหล ออย ในองค การแบบน ก เปล ยนจากเคยเป น ผ เช ยวชาญเฉพาะด าน (Specialists) ไปเป นผ ต องรอบร หลายด าน (Generalists) ซ งต องสามารถในการ

18 294 แก ป ญหาท ย งยากซ บซ อนท เก ดข นระหว างแผนกงานได ด โดยในแต ละว นผ บร หารระด บกลางจะ เผช ญก บป ญหาท ไม ซ าประเภทก น เช น ป ญหาด านออกแบบผล ตภ ณฑ ด านบ ญช และด านการตลาด เป นต น ซ งล วนเก ยวก บการทางานของท มงานแบบไขว หน าท (Cross-functionsl team) เป นส วนใหญ ฐานส วนล างของภาพองค การแบบน จะเป นส วนท กว างและม บ คลากรมากท ส ด ซ งล วนเป นผ ปฏ บ ต ท เป นผ เช ยวชาญงานด านเทคน ค (Technical specialists) ท ได ร บความอ สระ คล องต วในการ ท างานและเป นผ ก าก บด แล (Supervisors) ตนเอง ด งน นบทบาทระหว างผ ก าก บด แลก บพน กงานท ปฏ บ ต งานในองค การแบบน จ งขาดความช ดเจน พน กงานระด บล างจะร ส กว า โอกาสเจร ญก าวหน า ส งข นไปน นม น อยลงมาก ผ บร หารระด บส งพยายามแก ป ญหาด งกล าวด วยว ธ ต าง ๆ เช น สร าง แรงจ งใจพน กงานด วยการมอบหมายงานใหม ท ม ล กษณะท าทาย ให ม การโยกย ายข ามแผนกงานท อย ในแนวนอนระด บเด ยวก น เพ มโอกาสได ร บการฝ กอบรมท กษะใหม ๆ ตลอดจนการขยายตาราง ระด บเง นเด อนท ส งข น เป นต น สหภาพแรงงานจ งม กเปร ยบเปรยพน กงานขององค การว า จาเป นต องทางานเหม อนเป นผ บร หารแต ไม ได ร บค าจ างเหม อนผ บร หาร ด งภาพ ผ บร หำรระด บส ง ผ บร หำรระด บกลำง พน กงำนระด บล ำง ภาพท : แสดงโครงสร างองค การแบบนาฬ กาทราย ท มา : Kreitner and Kinicki, 1998 : 601.

19 295 องค การแบบระบบเคร อข ายสมทบ (Affiliate network organizations) เป นการจ ดระบบโครงสร างองค การระหว างองค การท เป นแกนหล ก (Core firm) ก บบร ษ ท ย อยอ น ๆ ท เข ามาร วมเป นเคร อข ายในล กษณะเป นบร ษ ทสมทบ (Affiliated firms) โดยบร ษ ทสมทบ เหล าน ม กม ประว ต การก อต งและการลงท นด วยความช วยเหล อจากบร ษ ทท เป นแกนหล กมาก อน บาง บร ษ ทอาจเคยเป นแผนกงานหน งของบร ษ ทแกนหล ก แต เม อดาเน นก จการเข มแข งข นก แยกต วออกมา เป นบร ษ ทอ สระใหม ข น บร ษ ทสมทบเหล าน จ งม ส มพ นธภาพพ เศษด านธ รก จก บบร ษ ทแกนใน ล กษณะเป นระบบเคร อข ายขนาดใหญ ข น บร ษ ท เอ นอ ซ (NEC) ผ ผล ตคอมพ วเตอร และเคร องใช อ เลกทรอน กส รายใหญ ของญ ป น ถ อ เป นต วอย างหน งของการสร างระบบเคร อข ายบร ษ ทสมทบข น กล าวค อ เม อบร ษ ทต องการพ ฒนา เทคโนโลย และนว ตกรรมให ท นสม ยล าหน าเพ อตอบสนองก บภาวะของตลาดในอนาคต บร ษ ทจ ง จ ดท าโปรแกรมส งเสร มให พน กงานท มว จ ยของบร ษ ท ร เร มเป นผ ประกอบการของตนเองข นภายใน บร ษ ท (Intrapreneurship program) โดยบร ษ ทจ ดสรรเง นท นก อนใหญ ให เพ อจ งใจพน กงานเหล าน ออกมาดาเน นธ รก จของตนเองในล กษณะบร ษ ทใหม ท สมทบก บ NEC ต วอย างเช น บร ษ ทออเธนท ค จ าก ด (Authentic Limited) ซ งพ ฒนาเทคโนโลย แบบด จ ตอลข นให บร ษ ทแกนน าไปใช ในผล ตภ ณฑ ต าง ๆ เพ อป องก นทาการลอกเล ยนแบบ เป นต น ในกรณ ต วอย างบร ษ ทสมทบท งสองด งกล าว บร ษ ท NEC ซ งเป นแกนจะเป นเพ ยงผ ถ อห นส วนหน งเท าน น แต บร ษ ทสมทบย งคงเป นบร ษ ทอ สระในการ ดาเน นธ รก จของตน แยกจากบร ษ ทแกน ต วอย างองค การแบบระบบเคร อข ายสมทบปรากฏด งในภาพ ท นอกจากน ย งม องค การท ม โครงสร างเคร อข ายอ กหลายแบบ เช น องค การแบบไร พรมแดน แบบโมด ล (Modular organization) เป นต น ด งจะได กล าวต อไป บร ษ ทสมทบ ช บร ษ ทสมทบ จ บร ษ ทสมทบ ก บร ษ ท แกน บร ษ ทสมทบ ง บร ษ ทสมทบ ข บร ษ ทสมทบ ค ภาพท : แสดงโครงสร างองค การแบบระบบเคร อข ายสมทบ ท มา : McShane and Glinow, 2000 : 518.

20 296 องค การแบบระบบแยกธ รก จ (Conglomerate organizations) เป นองค การแบบกล มบร ษ ทท เป นเคร อ กล าวค อ เม อบร ษ ทเด มต องการขยายก จการให เป น บร ษ ทขนาดใหญ (Megacorporations) จ งต งบร ษ ทล กท ประกอบธ รก จหร อม ผล ตภ ณฑ ท แตกต างก บ บร ษ ทเด มโดยส นเช ง ต วอย างในเกาหล ใต เช น บร ษ ทซ มซ งและบร ษ ทฮ นได ต างจ ดต งบร ษ ทย อยใน เคร อบร ษ ทเด ม เช นบร ษ ทผล ตเคร องใช ไฟฟ า บร ษ ทผล ตรถยนต บร ษ ทผล ตเส อผ าเคร องแต งกาย จนกระท งบร ษ ทผล ตเคม ภ ณฑ รวมเป นเคร อข ายท เร ยกว า ช บอลส (Chaebols) โดยบร ษ ทย อยเหล าน ล วนอย ภายใต การด แลของคณะผ บร หารในบร ษ ทแม ท งส น ในประเทศญ ป น ก ม องค การในล กษณะน เช นก น ท เร ยกว า เคอ เรส (Keiretsu) ต วอย างขององค การแบบเคอ เรส ก ได แก กล มบร ษ ท ม ตส ซ ตะ (Matsushita group) ซ งม บร ษ ทในเคร อได แก ธนาคารอะซาฮ (Asahi bank) บร ษ ทพานาโซน ก ซ งผล ต เคร องใช ไฟฟ าต าง ๆ ในบ าน ตลอดจนบร ษ ทประก นภ ย เช น บร ษ ท ซ ม โตโมประก นภ ย บร ษ ท น ปปอนประก นช ว ต เป นต น ต วอย างในประเทศไทย เช น บร ษ ทในเคร อเจร ญโภคภ ณฑ ซ ง ประกอบด วยบร ษ ทย อยเช น บร ษ ทซ พ อาหารส ตว บร ษ ทซ พ ผล ตอาหาร (ซ พ ฟ ดส ) และย งต งบร ษ ท ทาธ รก จด านการส อสารข นใหม ค อ บร ษ ท เทเลคอม เอเช ย (Telecom Asia) เป นต น ด งภาพท ผ บร หำรระด บส งของบร ษ ท Chief Executive Officer (CEO) บร ษ ทผล ตรถยนต บร ษ ทผล ตเคร องใช ไฟฟ ำ บร ษ ทธ รก จประก นภ ย ภาพท : แสดงโครงสร างองค การแบบแยกธ รก จ ท มา : ศ ร วรรณ เสร ร ตน และคณะ, 2542 : 293.

21 297 องค การแบบไร พรมแดน (The boundaryless organizations) ค าว า องค การแบบไร พรมแดน ถ กน ามาใช คร งแรกโดยแจ ค เวลช (Jack Welch) ประธาน บร ษ ทเจนเนอร ล อ เล กทร ก (GE) เพ อใช อธ บายความประสงค ท ตนต องการเห นร ปแบบใหม ของ บร ษ ท GE เม อป 1990 ให แปรสภาพจากบร ษ ทขนาดใหญ ของครอบคร วไปเป นบร ษ ทท ม ค ณล กษณะขององค การแบบไร พรมแดน กล าวค อ ขจ ดพรมแดนภายในบร ษ ทท งแนวต งและ แนวนอน (Vertical and horizontal boundaries) รวมท งพรมแดนภายนอกระหว างบร ษ ทก บล กค า และผ จ ดส งป จจ ยการผล ตให หมดไป องค การแบบไร พรมแดนจ งพยายามยกเล กแนวค ดเร องสายงาน การบ งค บบ ญชา (Chain of command) ม ขอบเขตการควบค ม (Spans of control) เหล อน อยเท าท จาเป นและใช การทางานแบบท มงานเข ามาแทน การจ ดเป นแผนกแบบเด ม โดยแต ละท มม ความอ สระ ในเร องอานาจการต ดส นใจส งและต องอาศ ยข อม ลด านเทคโนโลย สารสนเทศ ด งน นโครงสร างแบบน จ งถ กเร ยกว า องค การแบบท T-form organization) เพราะต องอาศ ยเทคโนโลย เป นฐานน นเอง (Technology-based organization) แม ว าบร ษ ทจ อ ย งไม อาจเร ยกได ว าเป นองค การแบบไร พรมแดนท สมบ รณ แบบก ตาม แต ก เป นแบบอย างให บร ษ ทช นน าของโลกหลายแห ง เช น Hewlett-Packard บร ษ ท AT&T และ Motorola ปร บองค การไปในท ศทางด งกล าวโดยใช ก จกรรมหลายอย างแตกต างก น เช น ท าการลดพรมแดนใน แนวต งด วยการลดจ านวนช นของสายบ งค บบ ญชาให เหล อน อยลงแล วใช การบร หารตามแนวนอน เพ มข น จานวนตาแหน งและฐานะของตาแหน งเพ อการบ งค บบ ญชาเหล อน อยมาก แต จะน ามาหลอม รวมกลายเป นท มงานท ประกอบด วยคนท มาจากต าแหน งระด บต างก น (Cross-hierachical teams) แทนการ ใช ว ธ การม ส วนร วมในการต ดส นใจมากข น เปล ยนว ธ ประเม นงานแบบเด มมาเป นการ ประเม นแบบเทคน ค 360 องศา (360 degree performance appraisals) ท ร บฟ งข อม ลการประเม นจาก เพ อนร วมงานท งระด บบนและระด บล าง การประเม นจากล กค าและจากตนเอง เป นต น บร ษ ทเหล าน เช อว าเม อปร บปร งการด าเน นงานขององค การสมบ รณ แบบแล ว องค การแบบไร พรมแดนในอ ดมคต จะต องไม ม พรมแดนระหว างบร ษ ทก บหน วยงานหร อบ คคลภายนอก (เช น ล กค า ผ จ ดส งป จจ ยการ ผล ต ฯลฯ) รวมท งต องไม ม อ ปสรรคพรมแดนของท ต งตามภ ม ศาสตร ม ความสามารถเช ง โลกาภ ว ตน ม การด าเน นงานด วยระบบพ นธม ตรเช งกลย ทธ (Strategic alliances) ม ระบบสายส มพ นธ ระหว างล กค าก บองค การ ใช การต ดต อด วยระบบโทรคมนาคม (Telecommuting) ม ระบบเคร อข าย คอมพ วเตอร เช อมโยงก นได ง ายและรวดเร ว ระบบไปรษณ ย อ เล กทรอน กส จะม ความส าค ญใน การปฏ บ ต งาน เป นต น

22 298 จากว ว ฒนาการด งกล าว ท กว นน จ งพบว าม องค การแบบไร พรมแดนเก ดข นหลายร ปแบบ แต ท จะกล าวถ งท พบค อนข างมากอย างน อย 3 ร ปแบบต อไปน 1. องค การแบบไร พรมแดนท แท จร ง (Barrier free organization) เป นองค การไร พรมแดนในอ ดมคต ซ งปราศจากอ ปสรรคท เก ดจากการม พรมแดน ระหว างหน วยงานย อยภายในองค การ และท งไม ม พรมแดนระหว างองค การก บหน วยงานต างๆ ภายนอกอ กด วย ด งภาพท ล กค า ฝ าย การผล ต ฝ าย ว จ ยและพ ฒนา ค แข ง ฝ าย การตลาด ภายใน องค การ ผ สน บสน น ป จจ ยกำร ผล ต ภาพท : โครงสร างองค การการไร พรมแดนท แท จร ง ท มา : Greenberg and Baron, 1997 : 520

23 องค การแบบไร พรมแดนแบบโมด ล (Modular organization) เป นองค การท ขยายพรมแดนออกไปโดยไปใช หร อซ อบร การหร อความเช ยวชาญ เฉพาะทางจากบร ษ ทอ นท อย ภายนอก น าเข ามาเป นข ายงานในกระบวนการด าเน นการธ รก จของตน ต วอย างเช น บร ษ ทเจ าของผล ตภ ณฑ Nike หร อตรา Reebok จะไม ผล ตรองเท าข นเอง แต จะว าจ าง บร ษ ทผล ตรองเท าในประเทศไทย หร อเกาหล ซ งม ค าแรงงานถ กกว าเป นผ ผล ตให ในนามบร ษ ทแม ท สหร ฐ เป นต น ต วอย างโครงสร างองค การแบบโมด ลด งภาพ เป นด งน บร ษ ท 1 ฝ าย การผล ต ฝ าย ว จ ยและพ ฒนา ใช ผล ตภ ณฑ ภายนอก (Outsourced Function) บร ษ ท 2 ใช ผล ตภ ณฑ ภายนอก (Outsourced Function) ฝ าย การตลาด ภายใน องค การ ใช ผล ตภ ณฑ ภายนอก (Outsourced Function) บร ษ ท 3 ภาพท : โครงสร างองค การแบบโมด ล ท มา : Greenberg and Baron, 1997 : องค การแบบไร พรมแดนแบบองค การเสม อน (Virtual organization) เป นองค การไร พรมแดนอย างหน งซ งม ความย ดหย นค อนข างส ง เก ดจากการรวมต วเป น เคร อข ายความร วมม อก บบร ษ ทต าง ๆ ภายนอกแบบช วคราว เพ อด าเน นตามโครงการเฉพาะก จ หร อ ธ รก จบางอย างท ใช เวลาไม นานน ก กลายเป นองค การเสม อนข นในห วงเวลาด งกล าว และจะย บเล กไป เม อภารก จจบส นลง ข อด ก ค อ ได ใช และแลกเปล ยนท กษะร วมก น เฉล ยค าใช จ ายด าเน นงานและ ส งเสร มการเข าถ งล กค าให แก ก นได มากข น ต วอย าง องค การแบบน ได แก กล มบร ษ ทห นส วน พ นธม ตรเช งกลย ทธ ของสายการบ นต าง ๆ เช น Star alliance ของการบ นไทย เป นต น ข อท ต างจาก องค การแบบโมด ล ก ค อ บร ษ ทท อย ในเคร อข ายเสม อนเป นองค การเด ยวก นแต ม การกาก บควบค มต อ

24 300 ก นน อยมาก ขณะท องค การแบบโมด ล บร ษ ทท ร วมจากภายนอกจะต องดาเน นการภายใต เง อนไข และ มาตรฐานท กาหนดจากบร ษ ทแม โดยตรง ล กษณะขององค การแบบเสม อนแสดงได ด งภาพท ฝ าย การผล ต ฝ าย ว จ ยและพ ฒนา บร ษ ท 2 บร ษ ท 1 ฝ าย การตลาด ภายใน องค การ บร ษ ท 3 ภาพท : โครงสร างองค การแบบเสม อน (Virtual organization) ท มา : Greenberg and Baron, 1997 : 520 การออกแบบองค การ (Organizational design) ในช วงแรกของบทน ได กล าวถ งเร องโครงสร างองค การ ซ งถ าเปร ยบก บการสร างบ าน ก เหม อนก บการจ ดท าโครงสร างต างๆ ของบ าน ส วนการออกแบบองค การก เหม อนก บการจ ดให องค ประกอบต าง ๆ ท เป นโครงสร างของบ านเก ดการผสมผสานท ลงต วท าให บ านน าอย และให ประโยชน ได ส งส ด ด งน น การออกแบบองค การ ก ค อ กระบวนการท าให องค ประกอบต างๆ ด าน โครงสร างขององค การม ความเช อมโยงประสานงานก นจนเก ดผลด ท ส ดต อองค การ แนวค ดส าค ญท ม ผลต อการออกแบบองค การซ งต องพ จารณา ก ค อ ม ต ด านสถานการณ หร อ สภาวะแวดล อม (Contingency approach) แนวค ดด านสถานการณ เช อว า การออกแบบองค การท ด จะต องม ความสอดคล องก บเง อนไขของสภาพแวดล อมในขณะน นมากท ส ด โดยเฉพาะสภาวะ แวดล อมภายนอกท ม ความเก ยวข องก บการออกแบบองค การโดยตรง จ งเก ดร ปแบบองค การข น 2 แบบ ได แก องค การแบบจ กรกล (Mechanistic organization) ก บองค การแบบส งม ช ว ต (Organic organization)

25 301 องค การแบบจ กรกล (The mechanistic organization) เป นร ปแบบองค การท ใช มานานต งแต ระยะเร มแรกของย คอ ตสาหกรรม ตอนต นศตวรรษท 20 ท น าแนวค ดการจ ดการแบบว ทยาศาสตร ซ งเหมาะสมในบร บทสภาพแวดล อมท คงท ม การ เปล ยนแปลงค อนข างน อย แนวค ดขององค การแบบจ กรกลออกแบบมาเพ อม งความส าค ญของความม ประส ทธ ภาพและให ผลผล ตส ง ด วยการใช กฎเกณฑ และกระบวนการท างานอ นเข มงวด เน นความ ชานาญเฉพาะด านส ง และบร หารแบบรวมศ นย อ านาจโดยผ บร หารระด บส งขององค การเพ ยงไม ก คน องค การแบบราชการเป นต วอย างท ด ขององค การแบบจ กรกล การท องค การแบบจ กรกลม ประส ทธ ภาพและให ผลงานในระด บส งน นเน องมาจาก ค ณล กษณะของโครงสร าง กล าวค อ 1. ม ความสล บซ บซ อนส ง เพราะเน นความช านาญเฉพาะทางของพน กงานในการ ปฏ บ ต งาน 2. ม การบร หารแบบรวมศ นย ส ง โดยเน นการใช อ านาจและความร บผ ดชอบท สามารถ ตรวจสอบได (Authority and accountability) 3. ม ความเป นทางการส ง โดยเน นการแบ งเป นแผนกงานตามหน าท แต ละด าน องค การแบบส งม ช ว ต (The organic organization) เป นองค การท ม ล กษณะตรงก นข ามก บแบบแรก และเก ดข นภายใต ภาวะเง อน ไขของ ส งแวดล อมท ผ นผวนหร อย คท ม การเปล ยนแปลงส งเช นป จจ บ น องค การการแบบส งม ช ว ตจ งถ ก ออกแบบเพ อให องค การม ความสามารถในการย ดหย นได ส ง ม การเน นกฎเกณฑ และข นตอนทางการ ค อนข างน อย ให ความสาค ญของการกระจายอานาจ และไม เน นความช านาญเฉพาะด านของพน กงาน แต เน นความรอบร แบบกว าง (Generalist) มากกว า กล าวโดยย อ องค การแบบส งม ช ว ตให ความสาค ญต อการใช ศ กยภาพของมน ษย อย างส งส ด จ งท าให พน กงานปฏ บ ต งานด วยความร ส กว าตนม ค ณค า เก ดแรงจ งใจและความพ งพอใจในงานท ท า ม ความร ส กย ดหย นพร อมท จะร บการเปล ยนแปลงส งท เก ดข น ไลเคอร ท (Likert) ได ศ กษาเปร ยบเท ยบค ณล กษณะขององค การแบบจ กรกล (ซ งเขาเร ยกว า ระบบท 1 หร อ System-1) ก บองค การแบบส งม ช ว ต (ซ งเขาเร ยกว า ระบบท 4 หร อ System-4) ด ง รายละเอ ยดในตารางท 10.1

26 302 ตารางท 10.1 : เปร ยบเท ยบองค การแบบจ กรกลก บองค การแบบม ช ว ต โครงสร างแบบจ กรกล ประเด น (Mechanistic structure) 1. ภาวะผ นา (Leadership) - ไม เช อม นและไว วางใจผ ใต บ งค บ บ ญชา จ งไม ยอมให ม โอกาส อภ ปรายป ญหาการทางานหร อเสนอ ความค ดเห นก บห วหน า 2. การจ งใจ (Motivation) - ใช ว ตถ เง นและความม นคงเพ อจ งใจ ใช การลงโทษหร อข ให กล ว พน กงานร ส กท ไม ด ต อเพ อนร วม งานและองค การ 3. การส อสาร - การไหลของสารสนเทศจากระด บบน (Communication) ลงส ระด บล าง และม กคลาดเคล อน ไม ถ กต อง พน กงานสงส ยต อความค ด เห นของห วหน า 4. การปฏ ส มพ นธ (Interaction) - จาก ดในวงแคบ ผ ใต บ งค บบ ญชาม ผลต อเป าหมาย ว ธ การและก จกรรม ของแผนกงานน อยมาก 5. การต ดส นใจ (Decision) - ค อนข างรวมศ นย ผ บร หารระด บส ง เป นผ ต ดส นใจ 6. การกาหนดเป าหมาย - อย ท ผ บร หารระด บส ง ไม ค อยให กล ม (Goal setting) ม ส วนร วม 7. การควบค ม (Control) - ใช การรวมศ นย เน นการใช กฎเกณฑ บ งค บ ลงโทษ/ตาหน 8. เป าหมายการทางาน - ผ บร หารให ความสาค ญและผ กพ นต อ (Performance goals) การพ ฒนาทร พยากรมน ษย ของ องค การค อนข างน อย โครงสร างแบบม ช ว ต (Organic structure) - ผ ใต บ งค บบ ญชาก บห วหน าเช อม น และไว วางใจต อก น ม การถกป ญหา การทางานและแลกเปล ยนความ ค ดเห นระหว างก น - สร างการจ งใจด วยว ธ เข ามาม ส วน ร วม พน กงานเก ดเจตคต ท ด ต อ องค การและเป าหมาย - สารสนเทศเล อนไหลอย างอ สระท ก ท ศทางจากบนลงล าง ล างข นบนและ แนวนอน ข อม ลจ งถ กต องไม คลาด เคล อน - เป ดเผยและท วถ ง โดยท งผ บ งค บ บ ญชาและผ ใต บ งค บบ ญชาต างม ผล ต อเป าหมาย ว ธ การและก จกรรมของ แผนกงานมาก - ค อนข างกระจายอานาจต ดส นใจไป ท กระด บ - กระต นกล มเข าม ส วนร วมในการ กาหนดเป าหมายท กระด บและม ความเป นไปได ส ง - กระจายท วองค การ เน นการควบค ม และการแก ป ญหาด วยตนเอง - ผ บร หารให ความสาค ญและเน นการ พ ฒนาศ กยภาพทร พยากรมน ษย ของ องค การอย างจร งจ ง ท มา : Greenberg and Baron, 1997 : 524

27 303 กรอบความค ดเก ยวก บองค การ 5 แบบ ของม นซ เบอร ก (Mintzberg s framework : five organization forms) ม นซ เบอร ก (Hery Mintzberg) น กว ชาการด านทฤษฎ องค การม ความเห นว า การท จะ ออกแบบองค การน น จาเป นต องคาน งถ งองค ประกอบพ นฐานหร อกล มคนขององค การโดยเขาเห นว า ประกอบด วยคนจ านวน 5 กล ม ซ งองค การแต ละประเภทจะม กล มคนท ม บทบาทเด นท เป นหล ก ต างกล มก น กล มคนท งห าได แก 1. กล มผ ปฏ บ ต งาน (The operating, core) ได แก พน กงานท ปฏ บ ต งานพ นฐานในงานผล ต และงานบร การขององค การ เช น ในโรงเร ยนได แก คร ในภ ตตาคาร ได แก พ อคร ว และ พน กงานบร การ เป นต น 2. กล มคนระด บกลย ทธ (The strategic apex) หมายถ ง กล มผ บร หารระด บส งท ต อง ร บผ ดชอบต อการด าเน นงานท งหมดขององค การ รวมถ งน กธ รก จท เป นเจ าของธ รก จ อ สระ 3. กล มคนระด บกลาง (The middle line) ได แก กล มผ บร หารระด บกลางท ท าหน าท เช อมโยงระหว างกล มคนระด บกลย ทธ ก บกล มผ ปฏ บ ต งาน เช น ห วหน าภาคว ชาใน มหาว ทยาล ย ห วหน าแผนก/ฝ ายในบร ษ ท เป นต น 4. กล มคนท เป นผ ช านาญการ (The technostructure) ได แก ผ เช ยวชาญเฉพาะด านท ร บผ ดชอบในการก าหนดมาตรฐานของงานและก จกรรมต าง ๆ ขององค การ เช น น ก บ ญช น กคอมพ วเตอร เป นต น 5. กล มคนสน บสน น (The support staff) หมายถ ง กล มคนท ให การช วยเหล อ สน บสน น ทางอ อมต อองค การ เช นท ปร กษางานด านเทคน ค ท ปร กษาด านกฎหมาย ท ปร กษาด าน กลย ทธ เป นต น การเล อกออกแบบองค การเป นอย างไรน น ข นอย ก บว าภารก จขององค การว า ต องการอาศ ย คนกล มใดเป นหล ก ซ งม นซ เบอร กมองเห นว าสามารถออกแบบองค การได เป น 5 ประเภท ได แก องค การแบบโครงสร างอย างง าย (Simple structure) องค การแบบจ กรกลเช งราชการ (Machine bureaucracy) องค การทางว ชาช พแบบราชการ (Professional bureaucracy) องค การแบบแผนกงาน (Divisionalized structure) และ องค การแบบท มงานเฉพาะก จ (Adhocracy)

28 304 องค การแบบโครงสร างอย างง าย (Simple structure) เป นองค การท ม ขนาดเล ก และม ล กษณะแบบไม เป นทางการ ม ห วหน าท ม อานาจเพ ยงคนเด ยว ท ร บผ ดชอบท กส งท กอย าง ต วอย างเช น ธ รก จร านค าปล กขนาดเล ก ๆ ร านอาหาร เป นต น อาจม ล กจ างจ านวนเล กน อยเพ ยงไม ก คน ธ รก จอ สระขนาดเล กเช นน จ งเป นองค การท ม โครงสร างอย างง าย แต น บว าเป นธ รก จลงท นท ม ความเส ยงส ง องค การแบบจ กรกลเช งราชการ (Machine bureaucracy) เป นองค การท ม ขนาดใหญ และม ความซ บซ อนส ง จ ดแบ งงานออกเป นแผนกหร อฝ ายตาม ความเช ยวชาญเฉพาะด าน ม การใช กฎเกณฑ และข อปฏ บ ต ต าง ๆ ให พน กงานต องปฏ บ ต ตาม ม กล ม คนท เป นหล กขององค การ ค อ กล มคนท เป นผ ช านาญการแต ละด าน (Technostructure) อ านาจการ ต ดส นใจอย ท ผ บร หารระด บส งส ด เป นโครงสร างท เหมาะก บสภาวะแวดล อ มท คงท ม การ เปล ยนแปลงน อยมาก ต วอย างขององค การแบบน ได แก หน วยงานราชการต าง ๆ ของร ฐ แม ว า องค การแบบจ กรกลราชการสามารถท าให ม ประส ทธ ภาพส งส ดในการท างานด งท ก าหนดมาตรฐาน ไว ก ตามแต จ ดอ อนค อ พน กงานเก ดความเบ อหน ายจากการทางานซ าซากเหม อนเป นเคร องจ กร องค การทางว ชาช พแบบราชการ (Professional bureaucracy) เป นองค การท ผ ปฏ บ ต งานหล ก เป นน กว ชาช พและน กว ชาการ ต วอย างเช น โรงพยาบาล หอสม ด และมหาว ทยาล ย ซ งม ความเป นราชการค อนข างส ง ม กฎเกณฑ ท ต องปฏ บ ต ตามมากมาย แต พน กงานม ท กษะและเป นอ สระในการต ดส นใจได เองส ง องค การแบบน สามามารถม ประส ทธ ผล ส ง เน องจากม บ คลากรท ประกอบด วยผ เช ยวชาญแต ละด าน แต จ ดอ อนของคนเหล าน อาจม ม มมอง แคบเฉพาะหน วยงานย อยของตนจนมองไม เห นภาพกว างขององค การ จ งม กเก ดความข ดแย งระหว าง พน กงานด วยก นเอง องค การแบบม โครงสร างสาขา (Divisionalized structure) เป นองค การท ม ร ปแบบโครงสร าง ใช มากในบร ษ ทขนาดใหญ โดยแบ งออกเป นสาขาหร อ หน วยงานย อย ๆ ท ม ความอ สระในการด าเน นงานได ครบถ วนท กข นตอนในตนเองเหม อนก บบร ษ ท หร อองค การแม แนวค ดน ม การน ามาใช จ ดองค การทางการศ กษา เช น การแบ งโรงเร ยนขนาดใหญ ออกเป นโรงเร ยนย อย ๆภายในท เร ยกว า Schools within the school ซ งช วยให ผ บร หารระด บส งม เวลาในการบร หารองค การในภาพรวม และการต ดส นใจในเช งกลย ทธ ได มากข น

29 305 องค การแบบท มงานเฉพาะก จ (Adhocracy) เป นโครงสร างองค การแบบหน ง ท ม ล กษณะไม เป นทางการ (Informal) ส งมาก ม ความเป น องค การแบบส งม ช ว ตซ งประกอบข นด วยท มท างานของผ เช ยวชาญต างสาขามาร วมงานและ ประสานงานก นในโครงการต าง ๆ ขององค การ ร ปแบบองค การท ง 5 แบบ ตามแนวค ดของม นซ เบอร กสร ปย อได ด งตารางท 10.2 ต อไปน ตารางท 10.2 : สร ปย อ 5 ร ปแบบองค การตามแนวค ดของม นซ เบอร ก ร ปแบบองค การ - องค การแบบโครงสร าง อย างง าย (Simple structure) - องค การแบบจ กรกลเช ง ราชการ (Machine bureaucracy) - องค การทางว ชาช พเช ง ว ชาการ (Professional bureaucracy) - องค การแบบม โครงสร างสาขา (Divisionalized structrue) - องค การแบบท มงาน เฉพาะก จ (Adhocracy) ล กษณะ - เร ยบง ายโครงสร างไม ช ดเจน อานาจต ดส นใจ อย ท บ คคลเด ยว - ซ บซ อนมาก ม สายงาน อานาจบ งค บบ ญชา ช ดเจน - ซ บซ อน อานาจการ ต ดส นใจอย ท น กว ชา- การ หร อน กว ชาช พ - องค การขนาดใหญ เป น ทางการส ง แบ งเป น หน วยอ สระย อยท สมบ รณ แบบครบ ท กหน าท - เร ยบง าย โครงสร าง ไม ช ดเจนและกระจาย อานาจ บ คลากรกล มหล ก ท ม อานาจ - ผ บร หารส งส ด (Strategic apex) - กล มผ ชานาญการ ด านต าง ๆ (Technostructure) - กล มผ ปฏ บ ต งานหล ก (Operating core) - กล มคนระด บกลาง (Middle line) - กล มคนสน บสน น (Support staff) ต วอย าง -ร านค า/ธ รก จส วนต ว เล ก ๆ - หน วยงานต าง ๆ ของ ราชการ - มหาว ทยาล ย - บร ษ ทท ม หลายสาขา - บร ษ ทพ ฒนาซอฟท แวร คอมพ วเตอร ท มา : Greenberg and Baron, 1997 : 526

30 306 การออกแบบโครงสร างระหว างองค การ (Inter organizational designs) การออกแบบโครงสร างองค การท กล าวมาท งหมดน น เป นการจ ดโครงสร างภายในองค การ เด ยวก น ย งม ความร วมม อระหว างต างองค การเพ อด าเน นธ รก จร วมก นในร ปแบบท เร ยกว า พ นธม ตร เช งกลย ทธ พ นธม ตรเช งกล ยทธ (Strategic alliances) พ นธม ตรเช งกลย ทธ เป นล กษณะหน งของการออกแบบองค การท เก ดจากการ วมม อระหว าง สองบร ษ ทหร อมากกว าข นไปในการด าเน นธ รก จร วมก นเพ อเพ มข ดความสามารถด านการแข งข นให ส งข น การเป นพ นธม ตรเช งกลย ทธ ม เป าหมายเพ อเพ มผลก าไรซ งไม สามารถท าได หากแต ละบร ษ ท แยกดาเน นธ รก จน นตามลาพ ง ช วยให สามารถขยายตลาดใหม ได เพ มข น ในขณะท การเป นพ นธม ตร เช งกลย ทธ ช วยเฉล ยความเส ยงการลงท นของบร ษ ทให น อยลง ล กษณะของความเป นพ นธม ตรเช งกล ย ทธ ม ต งแต ระด บท น อยไปถ งระด บท ร วมม อมากต อเน องก นตามล าด บ ด งสร ปในตารางท 10.3 ต อไปน ตารางท 10.3 : แสดงร ปแบบการเป นพ นธม ตรเช งกลย ทธ 3 ระด บ กล มให บร การร วมก น (Mutual service consortia) - บร ษ ทธ รก จประเภทเด ยวก น นาทร พยากรมาใช ร วมก นเพ อ ขยายความสามารถให บร การ ได มากข น ต วอย างเช น การบ น ไทยเป นพ นธม ตรก บสายการ บ นอ นท เร ยกว า กล ม staralliances การลงท นร วม (Joint venture) - ต างบร ษ ทร วมลงท นในธ รก จ อย างหน งด วยก น โดยร วมร บ ผลกาไรหร อขาดท นท เก ดจาก ดาเน นก จการด งกล าว ห นส วนห วงโซ สร างม ลค า (Value-chain partnerships) - บร ษ ทต างอาศ ยผลผล ตของ ก นและก นเพ อการประกอบ ธ รก จในล กษณะความส มพ นธ แบบล กค าก บผ จ ดการหาป จจ ย การผล ต เช น บร ษ ทผล ตยาง รถยนต ก บผ ผล ตรถยนต เป น ต น ไม เข มแข ง ระด บความร วมม อ เข มแข ง ท มา : Greenberg and Baron, 1997 : 530

31 307 บทสร ป โครงสร างองค การ เป นการจ ดระบบความส มพ นธ ระหว างบ คคลหร อกล มท ม ต องาน ความ ร บผ ดชอบและอ านาจภายในองค การ ซ งสามารถเข ยนเป นร ปธรรมแทนด วยแผนภ ม โครงสร าง องค การ แผนภ ม ด งกล าวเก ดข นจากองค ประกอบพ นฐาน 5 ประการ เป นโครงสร างองค การได แก ล กษณะเฉพาะของงาน (แบ งเป นงานย อยตามค ณล กษณะเฉพาะด านได อย างไร) สายการบ งค บ บ ญชา (ผ ปฏ บ ต งานต องร บผ ดชอบและรายงานก บใครบ าง) ขอบเขตการบ งค บบ ญชา (จ านวน ผ ใต บ งค บบ ญชาท เหมาะก บห วหน าหน งคน) การรวมหร อการกระจายอ านาจ (อ านาจการต ดส นใจ อย ท จ ดใดขององค การ) และ ความเป นทางการ (ม ระเบ ยบ ข อบ งค บ กฎเกณฑ ในการด าเน นงานมาก น อยเพ ยงไร) แผนภ ม โครงสร างองค การ บ งบอกถ งว ธ การแบ งงานขององค การออกเป นแผนกซ งม หลาย แบบ เช น โครงสร างองค การแบบเน นหน าท (คนท ท าหน าท อย างเด ยวก นให อย รวมก น) องค การแบบ เน นผลผล ต (จ ดคนท สร างผลผล ตประเภทเด ยวก นอย รวมก น) และแบบตารางแมทร กซ ซ งจ ดแผนก งานโดยย ดการผสมผสานระหว างหน าท ก บผลผล ตของผ ปฏ บ ต งานเป นหล ก ท าให พน กงาน ผ ร บผ ดชอบต องม ผ บ งค บบ ญชาท ร บผ ดชอบอย างน อยท ส ด 2 คน จากการเร มต นท บร ษ ทเจนเนอร ลอ เลกทร คของสหร ฐได เก ดองค การแบบใหม ค อ องค การ แบบไร พรมแดนท น ยมแพร หลายมากในป จจ บ น (โดยยกเล กสายการบ งค บบ ญชา ม ขอบเขตการ บ งค บบ ญชาอย างไม จาก ด ลดอ านาจการต ดส นใจแบบรวมศ นย ระด บบนให แก ท มผ ปฏ บ ต งานแทน) องค การแบบไร พรมแดนจ งขจ ดพรมแดนท เป นอ ปสรรคออกไปท งพรมแดนภายในระหว างพน กงาน และระหว างองค การก บหน วยงานภายนอกซ งถ อเป นองค การแบบไร พรมแดนท แท จร ง ส วนแบบไม ม พรมแดนเฉพาะก บหน วยงานภายนอกเท าน น ได แก องค การแบบโมด ล (ซ งใช หร อซ อบร การ/ ผลผล ตส าเร จร ปภายนอกเข ามาในกระบวนการผล ตของตน) และองค การแบบเสม อน (ซ งเป นการ รวมต วเป นเคร อข ายความร วมม อก บบร ษ ทต าง ๆ ภายนอกอย างช วคราวเพ อประกอบธ รก จหร อ ดาเน นโครงการอย างใดอย างหน ง) การออกแบบองค การเป นกระบวนการจ ดให เก ดการประสานส มพ นธ ท เหมาะสมระหว าง องค ประกอบย อยต าง ๆ ขององค การ ซ งม หลายแนวทางในการออกแบบให สอดคล องก บ สภาพแวดล อมและย คสม ย เช น องค การแบบจ กรกลก บองค การแบบส งม ช ว ต โดยองค การแบบ จ กรกล เน นการจ ดแบ งพน กงานออกตามความช านาญเฉพาะทางเพ อปฏ บ ต งานในล กษณะแผนกงาน ตามหน าท ม ระเบ ยบกฎเกณฑ จ านวนมากเพ อการปฏ บ ต งาน รวมศ นย อ านาจการต ดส นใจท ผ บร หาร ระด บส ง เน นความม ประส ทธ ภาพของพน กงานจนเสม อนการท างานของเคร องจ กร ส วนองค การ แบบส งม ช ว ตให

32 308 ความสาค ญต อการใช ศ กยภาพส งส ดของบ คคลอย างม ศ กด ศร ของความเป นมน ษย ม โอกาสม ส วนรวม ในการต ดส นใจและก าหนดเป าหมายองค การ จ งเก ดความเช อถ อและไว วางใจต อก น พน กงานม แรงจ งใจและเจตคต ท ด ต องานและองค การ ม นซ เบอร กได เสนอร ปแบบองค การข น 5 แบบ ได แก องค การท ม โครงสร างอย างง าย เช น ร านค าหร อธ รก จอ สระขนาดเล ก ท ม กฎเกณฑ โครงสร างไม ช ดเจน ต ดส นใจโดยบ คคลเด ยวท เป น เจ าของ องค การแบบจ กรกลเช งราชการ เช น หน วยงานราชการท แบ งเป นแผนกตามหน าท หร อความ ช านาญแต ละด าน ม สายงานบ งค บบ ญชาช ดเจน ผ เป นห วหน าแต ละฝ ายจะเป นบ คลากรหล กและม อานาจ องค การทางว ชาช พเช งราชการ ม โครงสร างซ บซ อนแบบราชการโดยอ านาจการต ดส นใจอย ท กล มน กว ชาการหร อน กว ชาช พ ด งปรากฏในมหาว ทยาล ย องค การแบบม โครงสร างสาขา ซ งจะม กลไกการทางานของสาขาครบถ วนเหม อนบร ษ ทแม ม ความอ สระในการด าเน นงานและต ดส นใจโดย ผ บร หารระด บสาขาได เอง และองค การแบบท มงานเฉพาะก จ ซ งเป นองค การแบบส งม ช ว ตท ท างาน ร วมก นของผ ช านาญการแต ละด านในล กษณะท มงานเฉพาะก จของโครงการต างๆ ม ความไม เป น ทางการส งแต เน นความย ดหย นและคล องต วในการทางานเป นหล ก นอกจากน ย งม โครงสร างความร วมม อระหว างองค การในการประกอบธ รก จในร ปแบบท เร ยกว า พ นธม ตรเช งกลย ทธ เพ อเสร มสร างความแข งแกร งให แก ก น ด วยการใช ทร พยากรผล ต การ เข าถ งตลาดมากข น ต วอย างเช น พ นธม ตรเช งกลย ทธ ของบร ษ ทสายการบ นต างๆ ท เร ยกว า star alliance เป นต น

33 309 คาถามท ายบท 1. เม อองค การเจร ญก าวหน า ม การขยายต วและเพ มความซ บซ อนมากข น การออกแบบองค การ จ งจ าเป นต องเปล ยนแปลงไปด วย จงอธ บายว า ขนาดม ผลกระทบต อการออกแบบองค การ อย างไร และการเปล ยนแปลงด งกล าวม ผลต อบ คคลในองค การอย างไรบ าง 2. การนาโครงสร างองค การแบบตารางแมทร กซ มาใช ท านคาดว าจะเก ดผลด หร อป ญหาตามมา อย างไรบ าง อธ บาย 3. เม อองค การเพ มความไร พรมแดนมากข น ท านค ดว าจะเก ดป ญหาหร อประเด นท าทายท บ คลากรขององค การต องเผช ญบ าง 4. การจ ดโครงสร างองค การของสถาบ นราชภ ฏเช ยงรายเป นอย างไร ท านค ดว าสถาบ นแห งน อาจจ ดโครงสร างองค การ ร ปแบบอ นเป นอย างไรบ าง 5. หล กการเร องการรวมและการกระจายอานาจม ผลต อการออกแบบองค การอย างไร 6. ท านค ดว า การจ ดโครงสร างคณาจารย ของสถาบ นราชภ ฏเช ยงรายในล กษณะกล มท างานท ม อ สระส งจะม ผลด และผลเส ยต อการดาเน นงานอย างไรบ าง อธ บาย 7. ให ระบ ช อองค การหร อหน วยงานท ท านร จ กท ม ล กษณะเป นองค การแบบจ กรกล และท เป น แบบส งม ช ว ต พร อมท งระบ จ ดเด นและจ ดด อยขององค การแต ละแบบในย คป จจ บ น

34 310

35 311 เอกสารอ างอ ง ธงช ย ส นต วงษ. (2540). องค การและการจ ดการ : ท นสม ยย คโลกาภ ว ตน. กร งเทพมหำนคร : ไทยว ฒนำพำน ช. หน ำ ศ ร วรรณ เสร ร ตน และคณะ. (2542). องค การและการจ ดการ. (ฉบ บสมบ รณ ). กร งเทพมหำนคร : ธนร ชกำรพ มพ. หน ำ (2543). ร เฟ องเร องศ พท การบร หารธ รก จ / การบร หารร ฐก จ. กร งเทพมหำนคร : ธนร ชกำรพ มพ. หน ำ 114,344,682. Boone, L. E., & Kurtz, D. L. (1995). Contempolary Business. (7 th ed.). Fort Worth, TX : The Dryden Press. p Collins, H. (2001). Managing through organization (2 nd ed.). London : Business Press / Thomson Learning. pp Gibson, J.L., Ivancevich,J.M., & Donnelly, J. H. (1997). Organizations, behavior, structure, processes (9 th ed.). Boston : Mc Graw - Hill. pp Gordon, J.R. (1999). Organizational behavior : A diagnostic approach (6 th ed.). Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall. pp Greenberg, J. & Baron, R.A. (1997). Behavior in organizations (6 th ed.). Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall. pp Hellriege, D., Slocum, J. W. (Jr), & Woodman, R. W. (1995). Organizational behavior (7 th ed.). St. Paul, Minn. : West Publishing. pp Ivancevich, J.M., Donnelly, J. H., & Gibson, J. L. (1997). Management : Quality and competitiveness (2 nd ed.). Chicago, IL : Irwin. pp Jacob, R. (1995). The struggle to create an organization for the 21 st. century, Fortune. April, pp Kreitner, R. & Kinicki, A. (1998). Organizational behavior. (4 th ed.). Boston : Irwin / McGraw Hill. p Mc Shane, S.L. & Von Glinow, M.A. (2000). Organizational behavior. Boston : Mc Graw-Hill. pp Marcic, D, & Seltzer, J. (1998). Organizational behavior : Experiences and cases (5 th ed.). Cincinnati, OH : South- Western College. pp

36 312 Mintzberg, H. (1994). Rounding out the manager s job. Sloan Management Review, Fall, Moorhead, G. & Griffin, R.W. (1995). Organizational behavior (4 th ed). Boston : Houghton Mifflin. pp Mullins, L.J. (1999). Management and organizational behavior (5 th ed.). London : Financial Times/Pitman. pp Nelson, D.L., & Quick, J.C. (1997). Organizational behavior : Foundations, realities, and changes. St. Paul, Minn. : West. pp Robbins, S.P. (2001). Organizational behavior. (9 th ed.). Upper Saddle River, NJ. : Prentice-Hall. pp Steer, R.M. (1987). Introduction to organizational behavior (4 th ed.). Glenview, IL : Foresman. pp Stoner, J.A.F., & Freeman, R.E. (1992). Management (5 th ed.). Englewood Cliffs, NJ : Prentice- Hall. pp Vecchio, R.P. (1991). Organizational behavior. (2 rd ed.). Chicago : The Dryden Press. p Wagner III, J.A., & Hollenbeck, J.R. (1998). Organizational behavior (3 rd ed.). Upper Saddle River, NJ. : Prentice-Hall. pp