แรงจูงใจในการ ทำงาน เกิดจาก อะไร ได้ บาง

แรงจูงใจในการทำงาน: ทฤษฎีและการประยุกต์
Work Motivation: Theory and Application
อรพินทร์  ชูชม *

แหล่งที่มา: แรงจูงใจใน การทํางาน: ทฤษฎีและการประยุกต์. วารสารจิตวิทยา. มหาวิทยาลัยเกษมบัณฑิต ปีที่2. ฉบับ ที่2 มกราคม-ธันวาคม 2555 หน้า 52-61

บทคัดย่อ
บทความนี้นำเสนอแรงทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงาน  ทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงานสามารถแบ่งได้เป็นกลุ่มทฤษฎีเนื้อหาและกลุ่มทฤษฎีกระบวนการ  กลุ่มทฤษฎีเนื้อหาครอบคลุมทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการ  ทฤษฎีแรงจูงใจภายใน และทฤษฎีแรงจูงใจภายนอก  กลุ่มทฤษฎีกระบวนการรวมทฤษฎีการกำหนดเป้าหมาย  ทฤษฎีความคาดหวัง และทฤษฎีความเป็นธรรม รวมทั้งนำเสนอแนวทางการพัฒนาแรงจูงใจในการทำงาน

Abstract
This article presents an overview of work motivation theories. Theories of work motivation are classified as content theories and process theories. The content theories cover needs hierarchical theory, intrinsic and extrinsic approaches. The process theories include goal-setting theory, equity theory, expectancy theory, and equity theory. Guidelines for improving work motivation are distilled from theories of work motivation.

แรงจูงใจในการทำงาน  หมายถึง  แรงผลักดันหรือเงื่อนไขต่างๆ  ที่มีอยู่ภายในและภายนอกตัวบุคคลทีกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมการทำงาน  ทิศทางในการกระทำ  ความเข้มข้นและระยะเวลาในการกระทำ  ดังนั้นแรงจูงใจจึงเป็นกระบวนการทางจิตใจที่เกิดจากการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและสภาพแวดล้อม (Pinder, 1998)

ความสำคัญของแรงจูงใจในการทำงาน

แรงจูงใจเป็นปัจจัยหนึ่งในหลายๆ  ปัจจัยที่ช่วยให้เข้าใจพฤติกรรมของคนในการทำงานว่า  ทำไมคนจึงขยัน  มานะพากเพียรและปฏิบัติงานได้ดี  แรงจูงใจจึงมีบทบาทสำคัญดังต่อไปนี้

1. แรงจูงใจ สามารถช่วยอธิบายถึงสาเหตุของพฤติกรรมและพยากรณ์พฤติกรรมของบุคคลได้  แรงจูงใจเป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้เข้าใจว่า  ทำไมคนถึงมีพฤติกรรมเช่นนี้  อะไรเป็นสิ่งที่จูงใจทำให้คนมุ่งมั่นที่จะกระทำพฤติกรรมนั้น  นอกจากนี้แรงจูงใจยังช่วยอธิบายถึงความมานะพากเพียรในการกระทำพฤติกรรมและทำพฤติกรรมหรือกิจกรรมนั้นอย่างกระตือรือร้นเต็มกำลังความสามารถ  ดังนั้นการทราบถึงสิ่งจูงใจหรือแรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังของพฤติกรรมที่บุคคลแสดงออก  จะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งในด้านการบริหารจัดการในการเสาะแสวงหาวิธีการที่จะทำให้บุคคลมีพฤติกรรมที่ต้องการ
2. แรงจูงใจ ช่วยอธิบายความแตกต่างระหว่างบุคคล  เช่น  ทำไมบางคนมีความเพียรพยายามที่จะทำพฤติกรรมหรือกิจกรรมต่างๆ  ให้บรรลุเป้าหมาย  ในขณะที่บางคนไม่มีความเพียรพยายามที่จะฝ่าฟันอุปสรรคให้บรรลุเป้าหมาย  ตลอดจนเข้าใจว่าทำไมบางครั้งบุคคลถึงทำพฤติกรรมหรือกิจกรรมนี้  ในขณะที่บางเวลาพฤติกรรมนี้จะไม่เกิดขึ้นเลย

นอกจากนี้บุคคลแต่ละคนอาจทำพฤติกรรมเดียวกันด้วยเหตุผลที่แตกต่างกัน  เนื่องจากบุคคลเหล่านั้นมีแรงจูงใจในการทำพฤติกรรมนั้นแตกต่างกัน  เช่น  จากการศึกษาวิจัยคนงานในโรงงานซึ่งเป็นพนักงานระดับล่าง  พบว่า  ความต้องการเงินและความมั่นคงในการทำงานเป็นสิ่งสำคัญในการทำงาน  ดังนั้นในการจูงใจให้กลุ่มบุคคลนี้มีความขยันขันแข็งในการทำงาน  ผู้บริหารอาจใช้มาตรการในเรื่องเงินจูงใจพนักงานในการปฏิบัติงาน  ในขณะที่พนักงานระดับสูง  สิ่งจูงใจในการทำงานที่สำคัญได้แก่  ความสำเร็จและการได้รับการยกย่อง  เพื่อที่พนักงานปฏิบัติงานได้ดีจะได้คงระดับความพยายามในการทำงานต่อไป

1. แรงจูงใจช่วยให้บุคคล หน่วยงานหรือองค์การบริหารจัดการให้บุคคลหรือกลุ่มมีแรงจูงใจที่จะกระทำพฤติกรรมที่พึงประสงค์ได้  โดยอาศัยแนวคิดแรงจูงใจ  ซึ่งการจูงใจมีหลายประเภท  อาจอาศัยการจูงใจประเภทต่างๆ  ผสมผสานประกอบกันหรือเลือกใช้วิธีการจูงใจวิธีการใดวิธีการหนึ่งให้เหมาะสมกับบุคคล  กลุ่มสถานการณ์และโอกาส  เช่น  สร้างกระบวนการจูงใจในการทำงานโดยการตอบสนองความต้องการของบุคคลได้อย่างเหมาะสม  ใช้สิ่งจูงใจในทางบวกและทางลบในการจูงใจบุคคล  จูงใจบุคคลโดยการกำหนดเป้าหมาย  ให้ความเป็นธรรม  มีส่วนร่วมและรับผิดชอบในการทำทำกิจกรรมต่าง ๆ

การจูงใจมีความสำคัญในการที่จะช่วยกระตุ้นให้บุคคลกระทำพฤติกรรมต่างๆ  ที่พึงประสงค์ด้วยความเต็มใจและพอใจ  เช่น  หัวหน้างานอาจใช้วิธีการจูงใจลูกน้องให้ใช้สิ่งแวดล้อมและพลังงานต่างๆ  ในหน่วยงานของตนอย่างคุ้มค่าและไม่สิ้นเปลือง  โดยอาจอาศัยแนวคิดเรื่องแรงจูงใจด้วยความเป็นธรรมและความคาดหวังมาใช้  โดยลูกน้องรับรู้ว่าส่วนที่ตนเองช่วยประหยัดในการใช้สิ่งแวดล้อมและพลังงานในหน่วยงานของตนนั้น  จะได้รับผลตอบแทนกลับคืนมาเป็นเงินบางส่วนที่จะร่วมแบ่งปันกัน  ถ้าทุกคนร่วมมือกันประหยัดการใช้พลังงานให้มาก  ก็ยิ่งได้ผลตอบแทนกลับคืนมามากตามด้วย  ในทำนองเดียวกันหัวหน้าหน่วยงานอาจใช้การจูงใจโดยการกำหนดเป้าหมาย  ให้พนักงานร่วมกันกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะร่วมกันในการนำวัสดุบางอย่างหมุนเวียนกลับมาใช้ใหม่  โดยเป้าหมายที่วางไว้เป็นเป้าหมายที่ไม่ยากหรือง่ายเกินไป  เมื่อพนักงานสามารถบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ร่วมกันได้  พนักงานต่างรับรู้ว่าตนเองมีความสามารถในการทำพฤติกรรม  สิ่งเหล่านี้จะช่วยจูงใจให้พนักงานมีความเพียรพยายามที่จะกระทำพฤติกรรมนี้ต่อไป

ประเภทของแรงจูงใจในการทำงาน

ประเภทของแรงจูงใจในการทำงาน  สามารถแบ่งได้ตามกลุ่มทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงานได้เป็น  2  ประเภท  ได้แก่  กลุ่มทฤษฎีเนื้อหา (Content Theories)  และกลุ่มทฤษฎีกระบวนการ (Process Theories)

1. กลุ่มทฤษฎีเนื้อหา เป็นทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาสาระของแรงจูงใจ  กล่าวคือ  ความต้องการเฉพาะอย่างหรือความต้องการภายในเป็นสิ่งจูงใจและกำกับแนวทางการแสดงออกพฤติกรรมของบุคคล  ทฤษฎีนี้พยายามหาคำตอบว่า  มีปัจจัยใดบ้างที่เป็นปัจจัยภายในบุคคลหรือสิ่งจูงใจที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมมนุษย์  ทฤษฎีแรงจูงใจในกลุ่มนี้มีหลายทฤษฎี  ในที่นี้จะกล่าวถึงเฉพาะทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการ  ทฤษฎีแรงจูงใจภายในและภายนอก
   • ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการ (Needs Hierarchy Theory) อับบราฮัม  มาสโลว์ (Abraham Maslow)  ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งจิตวิทยาทางด้านมนุษยนิยม  ได้พัฒนาทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของแรงจูงใจ  โดยความต้องการของมนุษย์ถูกจัดลำดับขั้นความสำคัญ  มนุษย์มีความต้องการอยู่ตลอดเวลาในสิ่งที่ยังไม่มีและเมื่อความต้องการได้รับการตอบสนองแล้ว  จะไม่เป็นสิ่งจูงใจสำหรับพฤติกรรมของบุคคลต่อไป  ความต้องการใหม่ที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองจะเป็นสิ่งจูงใจของพฤติกรรม  เมื่อความต้องการระดับต่ำได้รับการตอบสนองแล้ว  บุคคลจะมีความต้องการในระดับสูงต่อไป ??

ความต้องการของมนุษย์เริ่มจากระดับขั้นต่ำสุดไปถึงระดับขั้นสูงสุด  5  ระดับ ดังนี้

• ความต้องการทางกายภาพ (Physiological Needs) เป็นความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์  เช่น  อาหาร  อากาศ  น้ำ  ที่อยู่อาศัยและความต้องการทางเพศ
• ความต้องการความปลอดภัย (Security Needs) เป็นความต้องการที่เกิดขึ้นหลังจากความต้องการทางกายภาพได้รับการตอบสนอง  ความต้องการความปลอดภัยเป็นความต้องการทางสภาพแวดล้อมที่มั่นคงปลอดภัยเป็นอิสระจากภัยคุกคามทางกายภาพหรืออันตรายต่อจิตใจ
• ความต้องการทางสังคม (Social Needs) เป็นความต้องการที่เกิดขึ้นหลังจากความต้องการความปลอดภัยได้รับการตอบสนอง  ความต้องการทางสังคมเป็นความต้องการที่จะเป็นมิตรมีความสัมพันธ์กับผู้อื่น  เป็นที่รักใคร่และยอมรับจากผู้อื่น
• ความต้องการความมีคุณค่า (Esteem Needs) เป็นความต้องการของบุคคลที่จะทำให้เห็นว่าตนเองมีคุณค่าหรือนับถือตนเองและได้รับความสำเร็จ  การยกย่อง  เกียรติยศชื่อเสียงและการเคารพนับถือจากผู้อื่น
• ความต้องการความสำเร็จในชีวิต (Self-Actualization Needs) เป็นความต้องการขั้นสูงสุดของมนุษย์  เป็นความต้องการพัฒนาตนเองให้สำเร็จได้เต็มศักยภาพสูงสุดของตนเองโดยตระหนักถึงขีดความสามารถของตนเองด้วย

ทฤษฎีแรงจูงใจของมาสโลว์  แสดงให้เห็นว่า  การตอบสนองความต้องการของมนุษย์เป็นสิ่งสำคัญในการที่จะจูงใจคนให้มีพฤติกรรมที่พึงประสงค์นั้นต้องเข้าใจถึงธรรมชาติความต้องการของบุคคลด้วยจึงจะสามารถจูงใจบุคคลนั้นได้ ถึงแม้ว่าทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ได้รับการวิพากษ์ถึงลำดับขั้นความต้องการที่เข้มงวดและมีหลักฐานการวิจัยบางส่วนที่พบว่าการเรียงลำดับขั้นความต้องการไม่เป็นไปตามทฤษฎีที่ระบุไว้ (Wahba & Bridwell, 1973) แต่มีนักวิชาการหลายท่านระบุว่ามาสโลว์ไม่ได้ต้องการให้ลำดับขั้นความต้องการเป็นสิ่งที่ไม่ยืดหยุ่น ความต้องการบางอย่างอาจมีความสำคัญมากกว่าความต้องการอย่างอื่น ในทำนองเดียวกันความต้องการไม่จำเป็นต้องได้รับการตอบสนองในลำดับขั้นที่เข้มงวด (Barnes & Pressey, 2012)

1.2 ทฤษฎีแรงจูงใจภายในและภายนอก (Intrinsic and Extrinsic Motivation Approaches)  แรงจูงใจภายในสามารถใช้อธิบายพฤติกรรมบางอย่างที่บุคคลนำกิจกรรมหรืองานต่างๆ  ทั้งๆ ที่บุคคลนั้นไม่ได้รับรางวัลหรือแรงเสริมใดๆ  แรงจูงใจภายในให้ความสำคัญถึงคุณสมบัติของงานหรือกิจกรรมของงาน  โดยที่คุณลักษณะของงานเองเป็นตัวกระตุ้นให้บุคคลเกิดความอยากรู้อยากเห็น  สนใจ  อยากเรียนรู้  รับผิดชอบฯลฯ  ลักษณะของงานหรือกิจกรรมเป็นเรื่องแปลกใหม่  น่าท้าทาย  น่าสนใจ  สิ่งเหล่านี้จะผลักดันให้บุคคลแสดงพฤติกรรมต่างๆ (Gagne & Deci, 2005)  ดังนั้น  แรงจูงใจภายในเป็นความต้องการของบุคคลที่จะแสดงพฤติกรรมต่างๆ  ที่เกิดจากการเสาะแสวงหาของตนเอง  โดยความต้องการมีความสามารถ  ความต้องการลิขิตด้วยตนเองและปัจจัยภายในงาน  เช่น  ความท้าทาย  น่าสนใจของงานเป็นแรงผลักดัน  ไม่ต้องอาศัยรางวัลภายนอกหรือกฎเกณฑ์ข้อบังคับ (อรพินทร์  ชูชม,  อัจฉรา  สุขารมณ์  และ  วิลาสลักษณ์  ชัววัลลี,  2542)  อารมณ์ยังเป็นส่วนที่เกี่ยวข้องผสมผสานกับแรงจูงใจภายใน  โดยความสนใจมีบทบาทโดยตรงที่สำคัญต่อพฤติกรรมที่ถูกจูงใจภายใน  ในขณะที่โดยธรรมชาติบุคคลดำเนินกิจกรรมที่สนใจ  ความสนใจจะเป็นองค์ประกอบอันใหญ่อันหนึ่งของสิ่งท้าทายที่เหมาะสม  อารมณ์เพลิดเพลินและตื่นเต้นมาพร้อมกับประสบการณ์การมีความสามารถและอิสระเป็นตัวของตัวเอง  ซึ่งเป็นรางวัลภายในตนเอง  แรงจูงใจภายในจึงเป็นแรงจูงใจที่ไม่ต้องการแรงเสริมภายนอก   แรงจูงใจภายในจะให้ความสนใจในสิ่งจูงใจภายในงาน (Task Intrinsic Incentives)  เช่น  ความท้าทาย  ความรับผิดชอบและความแปลกใหม่ที่จะทำให้คนมีพฤติกรรมที่ถูกจูงใจภายใน นอกจากนี้จากการศึกษาวิจัยหลายเรื่องต่างยืนยันว่าแรงจูงใจภายในส่งผลทางบวกต่อผลลัพธ์การทำงาน เช่น ความคิดสร้างสรรค์ ประสิทธิผลในการทำงาน ความพึงพอใจในงาน ความผูกพันในงาน และคุณภาพชีวิตการทำงาน (อรพินทร์ ชูชม อัจฉรา สุขารมณ์ และอังศินันท์ อินทรกำแหง, 2553; Gagne & Deci, 2005)

แรงจูงใจภายนอก (Extrinsic Motivation)  เป็นความต้องการของบุคคลที่จะแสดงพฤติกรรมใดออกมาโดยต้องอาศัยสิ่งจูงใจภายนอก (Extrinsic Incentives)  รางวัล  แรงเสริมหรือกฎข้อบังคับมาเป็นเงื่อนไขตัวกำหนดให้บุคคลแสดงพฤติกรรมที่พึงประสงค์ออกมา  โดยสิ่งจูงใจภายนอกที่ใช้อาจอาศัยสิ่งจูงใจภายนอกทางบวกเพื่อให้พฤติกรรมที่พึงประสงค์ดำรงอยู่และมีความเข้มข้นในการแสดงพฤติกรรมนั้น  ได้แก่  การให้รางวัลหรือให้ได้รับผลลัพธ์ในทางบวก  หลังจากได้กระทำพฤติกรรมนั้น  เช่น  การแสดงความชื่นชมยกย่อง  การให้รางวัล  ของขวัญหรือเงินเป็นต้น  หรืออาจให้สิ่งจูงใจภายนอกทางลบ  เช่น  เงื่อนไขข้อบังคับ  กฎระเบียบ  การกำหนดเวลา  เป็นตัวจูงใจให้บุคคลแสดงพฤติกรรมตามที่ต้องการ แรงจูงใจภายนอกเกี่ยวข้องกับแนวคิดเรื่องรางวัล  แรงเสริมทางบวก  แรงเสริมทางลบ  การลงโทษและสิ่งจูงใจภายนอก แต่มีผลการวิจัยหลายเรื่องที่พบผลที่สอดคล้องกับแนวคิดแรงจูงใจภายในว่าสิ่งจูงใจภายนอกบางประเภทเป็นตัวบั่นทอนแรงจูงใจภายในและความคิดสร้างสรรค์ ในขณะที่สิ่งจูงใจภายนอกบางอย่างส่งผลทางบวกต่อผลการทำงานเช่นทำงานให้เสร็จทันเวลา สมบูรณ์ และเป็นประโยชน์ นอกจากนี้การศึกษาวิจัยยังต้องการองค์ความรู้ถึงวิธีการผสมผสานกันของแรงจูงภายในและภายนอกเพื่อให้เกิดพลังร่วมแรงจูงใจ  (Amabile, 1993: Gagne & Deci, 2005)

ในกลุ่มทฤษฎีเนื้อหา ได้มีการศึกษาวิจัยในประเทศไทยเป็นจำนวนมากที่สำรวจระดับแรงจูงใจประเภทต่างๆ ของบุคลากรอาชีพต่างๆ และเปรียบเทียบแรงจูงใจที่จำแนกตามภูมิหลังและลักษณะทางชีวสังคม ผลจากการวิจัยยังคงยืนยันว่ามีความแตกต่างระหว่างบุคคลในเรื่องแรงจูงใจและความต้องการ เช่นการศึกษาของมณีวรรณ ฉัตรอุทัย (มณีวรรณ ฉัตรอุทัย, 2554) พบว่าเพศชายมีความต้องการอำนาจสูงกว่าเพศหญิงอย่างมีนัยสำคัญที่ระดับ .05  และตำแหน่งหัวหน้างานและผู้บริหารมีความต้องการความสำเร็จ ความต้องการอำนาจ ความต้องการสัมพันธภาพ และความเชื่อมั่นในพลังตน สูงกว่าผู้ปฏิบัติงานอย่างมีนัยสำคัญที่ระดับ .05

1. กลุ่มทฤษฎีกระบวนการ เป็นทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการรู้คิดในการตัดสินใจ

และเลือกกระทำพฤติกรรม  โดยพยายามอธิบายว่าแรงจูงใจเกิดขึ้นได้อย่างไร  มีความสัมพันธ์กับปัจจัยต่างๆ ในรูปแบบใด  มากกว่าจะบอกว่าปัจจัยอะไรกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจ  ซึ่งความต้องการอาจเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจูงใจ  ในที่นี้จะกล่าวถึงทฤษฎีการกำหนดเป้าหมาย  ทฤษฎีความคาดหวัง และทฤษฎีความเป็นธรรม

• ทฤษฎีการกำหนดเป้าหมาย (Goal-Setting Theory) เป็นทฤษฎีแรงจูงใจที่มีการพัฒนามาจากแนวคิดของ  เอ็ดวิน  ล๊อก (Edwin Locke)  ว่าแรงจูงใจที่บุคคลจะแสดงพฤติกรรมนั้นขึ้นอยู่กับความต้องการที่จะบรรลุเป้าหมาย  เป้าหมายเป็นสิ่งที่บุคคลตั้งใจให้บรรลุในช่วงเวลาที่กำหนดไว้ในอนาคต  เป้าหมายช่วยส่งเสริมการกระทำโดยมุ่งความใส่ใจของบุคคลไปยังเป้าหมายที่ต้องการ  มีความเพียรพยายามและหาวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมาย  โดยการกำหนดเป้าหมายผลการกระทำที่เฉพาะเจาะจงและท้าทาย  สามารถจูงใจและเป็นแนวทางในการแสดงพฤติกรรมในทางที่มีประสิทธิผลยิ่งขึ้น  การกำหนดเป้าหมายเพื่อจูงใจบุคคลให้มีพฤติกรรมที่พึงประสงค์นั้น  จะต้องไม่ยากหรือง่ายเกินไป  ควรเป็นเป้าหมายที่เหมาะสมกับความสามารถของบุคคล  งานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับการระบุลักษณะของการกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะที่ประสบความสำเร็จ (Latham & Pinder, 2005)  มีดังนี้

• กำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง
• เป้าหมายควรเป็นสิ่งที่ท้าทายความสามารถ
• บุคคลควรมีความสามารถและมีทรัพยากรที่จำเป็นที่จะทำให้บรรลุเป้าหมาย
• บุคคลควรได้รับข้อมูลป้อนกลับเกี่ยวกับความก้าวหน้าในการที่จะบรรลุเป้าหมาย
• จัดสรรรางวัลสำหรับบุคคลที่บรรลุเป้าหมายที่วางไว้
• ผู้บริหารจำเป็นต้องสนับสนุนและมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย
• การกำหนดเป้าหมายจะมีประสิทธิผลมากที่สุดถ้าพนักงานยอมรับเป้าหมายที่กำหนดไว้

ทฤษฎีการกำหนดเป้าหมายมีลักษณะที่สำคัญคือ  ความผูกพันกับเป้าหมายของบุคคล (Individual Goal Commitment)  ซึ่งหมายถึง  ความเข้มข้นในการที่จะมุ่งมั่นให้บรรลุเป้าหมาย  ความผูกพันกับเป้าหมายได้รับอิทธิพลจากปัจจัย  3  ประเภท  ได้แก่  ปัจจัยภายนอก  ปัจจัยปฏิสัมพันธ์และปัจจัยภายใน

• ปัจจัยภายนอก (External Factors) เป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อความผูกพันกับเป้าหมาย  ได้แก่  ผู้มีอำนาจ  อิทธิพลของเพื่อนและรางวัลภายนอก
• ปัจจัยปฏิสัมพันธ์ (Interactive Factors) เป็นสิ่งที่มีอิทธิพลต่อพันธะของบุคคลที่จะให้บรรลุเป้าหมาย  ได้แก่  การแข่งขันและโอกาสการมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย
• ปัจจัยการรู้คิดภายใน (Internal Cognitive Factors) เป็นสิ่งที่เอื้อต่อความผูกพันกับเป้าหมาย  ได้แก่  รางวัลภายในจิตใจของตนเองและความคาดหวังความสำเร็จ
  • ทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theory) วิคเตอร์ วูม (Victor Vroom) เป็นผู้ริเริ่มทฤษฎีแรงจูงใจตามความคาดหวังในการอธิบายการที่บุคคลถูกจูงใจให้ทำงานหรือกิจกรรมบางอย่าง  เมื่อบุคคลคาดหวังว่าจะได้รับสิ่งที่ต้องการจากการทำกิจกรรมนั้น  ทฤษฎีนี้ให้ความสำคัญว่า  มนุษย์เป็นบุคคลที่มีเหตุผลที่คิดเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องการทำเพื่อให้ได้รางวัลและรางวัลนั้นมีความหมายสำหรับบุคคลนั้นก่อนที่บุคคลจะกระทำงานหรือกิจกรรมนั้น  โดยทั่วไปนักทฤษฎีความคาดหวัง  เห็นสอดคล้องกันว่าแรงจูงใจเป็นผลมาจากความเชื่อที่แตกต่างกัน  3  ประเภทที่บุคคลมีอยู่  ได้แก่  ความคาดหวัง (Expectancy)  การกระทำกับผลลัพธ์ (Instrumentality)  และการรับรู้คุณค่า (Valence)
• ความคาดหวัง เป็นความเชื่อของบุคคลที่ว่าความพยายามจะส่งผลต่อระดับความสำเร็จของงาน
• การกระทำกับผลลัพธ์ เป็นความเชื่อของบุคคลที่ว่าผลการกระทำจะได้รับรางวัล
• การรับรู้คุณค่า เป็นการรับรู้ของบุคคลเกี่ยวกับคุณค่าของรางวัลที่ได้รับ

แนวคิดนี้ถือว่า  แรงจูงใจมาจากผลคูณขององค์ประกอบสามส่วนนี้ร่วมกัน  บุคคลจะมีแรงจูงใจในการกระทำสูง  ถ้าองค์ประกอบทั้งสามส่วนนี้มีคุณค่าสูงหมด  ถ้าองค์ประกอบส่วนใดส่วนหนึ่งมีค่าเป็นสูญ  ระดับแรงจูงใจรวมจะเป็นสูญเช่นเดียวกัน  ทฤษฎีความคาดหวังมองว่าแรงจูงใจเป็นปัจจัยหนึ่งในหลายปัจจัยที่ส่งผลต่อการปฏิบัติงาน  โดยแรงจูงใจผสมผสานกับทักษะและความสามารถของบุคคล  การรับรู้บทบาทและโอกาสในการทำงานมีอิทธิพลต่อผลการปฏิบัติงาน ทฤษฎีความคาดหวังได้ถูกนำไปประยุกต์ใช้ในองค์การที่หลากหลาย เช่น การใช้ทฤษฎีความคาดหวังอธิบายพฤติกรรมการทำงานของตำรวจ พบว่าทฤษฎีความคาดหวังสามารถอธิบายพฤติกรรมการทำงานของตำรวจที่มีลักษณะเด่นชัดที่ให้ผลลัพธ์ที่ง่ายต่อการตรวจสอบ เช่น การจับกุมการกระทำความผิด แต่ทฤษฎีนี้ไม่เหมาะที่จะอธิบายพฤติกรรมการทำงานของตำรวจที่ผลลัพธ์การทำงานยากต่อการตรวจสอบ เช่น ปริมาณเวลาที่ใช้ทำกิจกรรมในการป้องกันอาชญากรรมด้วยการตรวจตราความปลอดภัยขององค์กรธุรกิจและที่อยู่อาศัย (Johnson, 2008) สำหรับการประยุกต์ใช้ทฤษฎีความคาดหวังในการจูงใจการทำงานของพนักงานโรงแรมได้รับการยืนยันว่าทฤษฎีความคาดหวังที่ปรับแล้วประกอบด้วย 5 องค์ประกอบได้แก่ ความคาดหวัง ความเชื่อในการกระทำจะได้รับรางวัลภายใน (Intinsic Instrumentality)  ความเชื่อในการกระทำจะได้รับรางวัลภายนอก (Extinsic Instrumentality) การรับรู้คุณค่าภายใน และการรับรู้คุณค่าภายนอก อธิบายกระบวนการจูงใจในการทำงานของพนักงานโรงแรมได้เป็นอย่างดี และยังพบว่าปัจจัยการจูงใจภายในมีอิทธิพลมากกว่าปัจจัยการจูงใจภายนอก (Chiang & Jang, 2008)

2.3 ทฤษฎีความเป็นธรรม (Equity  Theory)  เจ  สเตซีย์  อดัมส์ (J. Stacy

Adams)  ได้พัฒนาทฤษฎีความเป็นธรรม  โดยมีสาระสำคัญว่าการจูงใจได้รับอิทธิพลจากความเป็นธรรมหรือความเสมอภาคที่ได้รับจากการปฏิบัติงาน  การรับรู้ของบุคคลถึงความเป็นธรรมเป็นการเปรียบเทียบตนเองกับผู้อื่นโดยคำนึงถึงปัจจัยนำเข้า (Inputs)  และผลลัพธ์ (Outcomes)  ปัจจัยนำเข้า  ได้แก่  สิ่งต่างๆ  ที่บุคคลมีส่วนเสริมสร้างในการทำงานหรือกิจกรรมที่ใช้ในการทำงาน  เช่น  เวลาที่ใช้ในการทำงาน  ประสบการณ์ คุณสมบัติ  ความพยายามและปริมาณงาน  ส่วนผลลัพธ์เป็นสิ่งต่างๆ  ได้จากการทำงานหรือกิจกรรม  เช่น  ผลประโยชน์  ชื่อเสียงและค่าจ้าง  โดยบุคคลจะเปรียบเทียบผลลัพธ์และปัจจัยนำเข้าของตนเองและผู้อื่น  แล้วตัดสินว่ามีความเป็นธรรมหรือไม่ในความสัมพันธ์ของสิ่งเหล่านี้  ในรูปของสัดส่วนถ้าบุคคลเชื่อว่าได้รับการปฏิบัติอย่างยุติธรรมเมื่อเปรียบเทียบกับบุคคลอื่นสอดคล้องกับความคาดหวังของบุคคลนั้นแล้ว  บุคคลนั้นจะถูกจูงใจให้ดำรงหรือคงพฤติกรรมในการปฏิบัติงานไว้  ในทางตรงข้ามถ้าบุคคลคิดว่า  ตนเองได้รับการปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรม  บุคคลนั้นจะพยายามลดความไม่เสมอภาคนั้นโดยการลดการปฏิบัติงานหรือการกระทำ และผลจากการศึกษาวิจัยหลายเรี่องต่างพบว่าการรับรู้ความไม่เป็นธรรมส่งผลต่อผลลัพธ์การทำงานที่ไม่พึงประสงค์ เช่น พฤติกรรมต่อต้านการผลิต การหยุดงาน ความท้อแท้เหนื่อยหน่าย และความตั้งใจจะออกจากงาน รวมทั้งส่งผลต่ออารมณ์ทางลบ เช่น ความรู้สึกโกรธ และความกลัว  (Disley, Hatton & Dagnan, 2009; Roy, Bastounis & Minibas-Poussard, 2012) จากแนวคิด

ของอดัมส์ได้มีนักวิชาการหลายท่านได้ขยายขอบเขตศึกษาโครงสร้างไว้หลายลักษณะ เช่น ความเป็นธรรมด้านผลตอบแทน (Distributive Justice) ความเป็นธรรมด้านกระบวนการ (Procedural Justice) ความเป็นธรรมด้านการมีปฏิสัมพันธ์ (Interactional Justice) ความเป็นธรรมด้านข้อมูลข่าวสาร (Informational Justice) และความเป็นธรรมด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal Justice)  และผลการวิจัยของชัญญา ลี้ศัตรูพ่าย วิลาสลักษณ์ ชัววัลลี อรพินทร์ ชูชม และนำชัย ศุภฤกษ์ชัยสกุล(2552) พบว่าการรับรู้ความเป็นธรรมของเจ้าหน้าที่เทศกิจประกอบด้วย

ความเป็นธรรมด้านผลตอบแทน ความเป็นธรรมด้านกระบวนการ และความเป็นธรรมด้านการมีปฏิสัมพันธ์ มีอิทธิพลทางตรงต่อความพึงพอใจในการทำงาน และมีอิทธิพลทางอ้อมต่อพฤติกรรมการทำงาน ผ่านความพึงพอใจในการทำงาน

แนวทางการจูงใจบุคลากรในการทำงาน

การจูงใจบุคลากรให้ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพนั้น  เป็นทั้งศิลปะและศาสตร์อย่างหนึ่งที่ผู้บริหารสามารถประยุกต์ทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงานมาใช้ให้เหมาะสมกับบุคคลและสถานการณ์ต่างๆ ของหน่วยงาน  วิธีการปฏิบัติที่สามารถส่งเสริมแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากรในองค์การทำงานมีหลายแนวทางดังนี้  เช่น

1. คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในเรื่องต่างๆ เช่น  แรงจูงใจ  ความต้องการ  ค่านิยม  ความสามารถ  ความสนใจและการเรียนรู้  ผู้บริหารต้องมั่นใจว่าแรงจูงใจและค่านิยมของพนักงานเหมาะสมกับงานที่ทำ  เช่น  พนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ต่ำ  ควรจัดสรรงานที่ง่าย  ไม่ซ้ำซ้อน  ในขณะที่พนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง  ควรจัดสรรงานที่ท้าทายความสามารถ  การที่บุคคลได้ปฏิบัติงานที่สอดคล้องกับแรงจูงใจ  ความต้องการหรือบุคลิกลักษณะของตนเองแล้ว  บุคคลนั้นย่อมเต็มใจใช้ความสามารถและพยายามในการปฏิบัติงานอย่างเต็มที่  เช่นเดียวกับการให้ผลตอบแทนและรางวัลในการจูงใจให้คนปฏิบัติงานนั้น  ควรให้สอดคล้องกับความต้องการของบุคคลด้วย
2. ทำให้งานที่ทำนั้นน่าดึงดูด น่าสนใจและสอดคล้องกับแรงจูงใจและค่านิยมของพนักงาน เช่น  การเพิ่มคุณค่าของงาน (Job Enrichment)  สำหรับพนักงานที่มีแรงจูงใจภายใน  โดยทำให้งานน่าสนใจ  ท้าทายความสามารถและให้อิสระในการเลือกวิธีการทำงาน  แต่ถ้าพนักงานยังขาดทักษะ ความสามารถ  ความพร้อมที่จะทำอะไรด้วยตนเอง  งานที่ทำอาจจะออกแบบให้พนักงานทำตามความถนัด (Specialization)  เชี่ยวชาญเฉพาะ  เพื่อให้พนักงานรู้สึกประสบความสำเร็จในการทำงานหรือให้พนักงานมีการหมุนเวียนเปลี่ยนงาน (Job Rotation)  ไปทำหน้าที่อื่นๆ  โดยที่ระดับทักษะความสามารถ ตลอดจนลักษณะงานยังคล้ายคลึงกัน  เพื่อลดความเบื่อหน่ายและขาดความกระตือรือร้นในการที่ต้องทำงานแบบเดิม
3. ใช้สิ่งจูงใจ ผลตอบแทนและรางวัลในการปฏิบัติงานเพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไปตามความต้องการขององค์การ  สิ่งจูงใจใดๆ  นั้นเป็นสิ่งที่มีอิทธิพลที่ดึงดูดหรือผลักดันให้มนุษย์แสดงพฤติกรรมตามเป้าหมายที่วางไว้หรือไม่แสดงพฤติกรรม  โดยสิ่งจูงใจเป็นสิ่งที่ใช้ดึงดูดก่อนที่จะแสดงพฤติกรรมหรือกิจกรรมซึ่งต่างจากรางวัลเป็นสิ่งที่ดึงดูดที่เกิดขึ้นหลังจากสิ้นสุดพฤติกรรมและเพิ่มโอกาสที่จะเกิดพฤติกรรมนั้นอีก  โดยสิ่งจูงใจ ผลตอบแทนหรือรางวัลต่างๆ  ที่องค์การจัดสรรให้พนักงานนั้นมีหลายรูปแบบ  เช่น  เงิน  ความมั่นคงปลอดภัย  การยอมรับ  สถานภาพและตำแหน่ง  พนักงานต้องรับทราบสิ่งจูงใจ  ผลตอบแทนและรางวัล สำหรับการปฏิบัติงานที่พนักงานมีการปฏิบัติงานอย่างไรจึงจะได้รับรางวัลแบบใดเป็นสิ่งตอบแทน  โดยสิ่งจูงใจ  ผลตอบแทนและรางวัลนั้นจะต้องตอบสนองความต้องการของพนักงาน  พนักงานเห็นคุณค่าในสิ่งตอบแทนที่ได้รับ  พนักงานจะมีความพึงพอใจในการทำงานและมีพฤติกรรมการทำงานที่มีประสิทธิภาพ  นอกจากนี้ผลตอบแทนหรือรางวัลต่างๆ ที่ได้รับพนักงานต้องรับรู้ว่ามีความยุติธรรม  คุ้มค่ากับสิ่งที่พนักงานทุ่มเทให้กับองค์การ  รางวัลที่จัดสรรให้มีความเป็นธรรม
4. มีการจัดเวลาในการทำงานให้พนักงานมีโอกาสเลือกเวลาในการทำงานที่ตนเองต้องการ สิ่งนี้อาจช่วยสนองตอบความต้องการของพนักงานบางคนที่มีภารกิจบางอย่างที่ต้องทำในระหว่างวันเวลาการทำงานที่ตายตัว  พนักงานจะได้เต็มใจปฏิบัติงานในเวลาที่ตนเลือกได้อย่างเต็มที่  ไม่เกิดความคับข้องใจในการทำงาน  เช่น  จัดเวลาทำงานที่แปรเปลี่ยนได้ (Variable Work Schedules)  หรือมีการยืดหยุ่นเวลาในการปฏิบัติงาน (Flextime Work Schedule)
5. จัดสรรทรัพยากรบุคคล วัสดุอุปกรณ์ในการทำงาน  ตลอดจนเครื่องอำนวยความสะดวกต่างๆ  ให้แก่พนักงาน  เพื่อที่พนักงานสามารถปฏิบัติงานได้บรรลุเป้าหมาย  นอกจากนี้สภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีไม่ว่าห้องทำงาน  แสงสีและกลิ่นก็เป็นสิ่งที่อาจเอื้อต่องานและประสิทธิผลการทำงาน
6. เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการคิด วางแผนและการตัดสินใจในงานต่างๆ  ที่พนักงานรับผิดชอบอยู่  พนักงานจะมีความรู้สึกผูกพันกับงาน  เป็นส่วนหนึ่งของงาน  เป็นเจ้าของงาน และเห็นว่าตนเองเป็นคนมีคุณค่า  มีความสำคัญสำหรับหน่วยงาน  ทำให้เกิดความรู้สึกที่ดีต่อตนเอง  งาน และหน่วยงาน  บุคคลจะมีแรงจูงใจในการทำงาน
7. กำหนดเป้าหมายการทำงานให้ชัดเจนเฉพาะเจาะจง ท้าทาย  น่าสนใจและสามารถบรรลุผลสำเร็จได้  การกำหนดเป้าหมายเป็นวิธีการหนึ่งในการจูงใจพนักงานในการทำงาน  โดยที่เป้าหมายนั้นควรได้มาจากการมีส่วนร่วมกันระหว่างผู้บริหารและพนักงานในการกำหนดเป้าหมายการทำงาน  เพื่อที่จะทำให้พนักงานมีความรู้สึกภาคภูมิใจในความสามารถของตนเอง  ผูกพันกับเป้าหมาย  เต็มใจในการทำงาน  รับผิดชอบงานและพยายามดำเนินงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้  นอกจากนี้ข้อมูลป้อนกลับหรือความรู้ผลลัพธ์ของความสำเร็จของเป้าหมาย  มีส่วนสำคัญในการที่พนักงานจะได้ทราบว่า  ผลการปฏิบัติงานของตนเป็นอย่างไร  เพื่อที่จะเป็นแรงผลักดันในการดำรงรักษาเป้าหมายไว้ได้  การจูงใจโดยวิธีการนี้อาจใช้การบริหารงานโดยยึดวัตถุประสงค์ที่เรียกว่า  MBO (Management by Objectives)

เอกสารอ้างอิง
ชัญญา ลี้ศัตรูพ่าย วิลาสลักษณ์ ชัววัลลี อรพินทร์ ชูชม และนำชัย ศุภฤกษ์ชัยสกุล.  (2552). ปัจจัยที่มี
อิทธิพลต่อพฤติกรรมการทำงานของเจ้าหน้าที่เทศกิจสังกัดกรุงเทพมหานครภายใต้ระบบการบริหารจัดการแนวใหม่ ตามหลักธรรมาภิบาล. วารสารพฤติกรรมศาสตร์, 15(1), 95-111.

มณีวรรณ ฉัตรอุทัย. (2554). การประยุกต์ใช้แนวคิดแรงจูงใจและปัจจัยส่วนบุคคลของผู้เรียน ใน
การออกแบบกิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์. วารสารบริหารธุรกิจ นิด้า,  9, 22-39.
อรพินทร์  ชูชม,  อัจฉรา  สุขารมณ์  และ  วิลาสลักษณ์  ชัววัลลี.  (2542).  การพัฒนาแบบวัดแรงจูงใจภายใน.  กรุงเทพฯ:  สถาบันวิจัยพฤติกรรมศาสตร์  มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ.
อรพินทร์  ชูชม,  อัจฉรา  สุขารมณ์  และ อังศินันท์ อินทรกำแหง.  (2553).  การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างครอบครัว-งานกับคุณภาพชีวิต. วารสารพฤติกรรมศาสตร์, 16(2), 32-49.
Amabile, T. M. (1993). Motivational synergy: Toward new conceptualization of intrinsic and extrinsic motivation in the workplace. Human Resource Management Review, 3(3), 185-201.
Barnes, S. J., & Pressey, A. D. (2012). Who needs real-life? Examining needs in virtual worlds. Journal of Computer Information Systems. 52(4), 40-48.
Chiang, C., & Jang, S. (2008). An expectancy theory model for hotel employee motivation. International Journal of Hospitality Management, 27(2), 313-322.
Disley, P., Hatton, C., & Dagnan, D. (2009). Applying equity theory to staff working with individuals with intellectual disabilities. Journal of Intellectual & Development Disability, 34(1), 55-66.
Gagne, M., & Deci, E. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior. 26, 331-362.
Johnson, R. R. (2009). Using expectancy theory to explain officer security check activity. International Journal of Police Science & Management, 11(3), 274-284.
Latham, G. P., & Pinder, C. C. (2005). Work motivation theory and research at the dawn of the twenty-first century. Annual Review of  Psychology, 56, 485-516.
Pinder, C. (1998). Work Motivation in Organizational Behavior. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
Porter, L. W., Bigley, G. A., & Steers, R. M. (2003). Motivation and Work Behavior.  Burr
Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill.
Roy, J. L., Bastounis, M., & Minibas-Poussand, J. (2012). Interactional justice and
counterproductive work behaviors: The mediating role of negative emotions. Social
Behavior & Personality, 40(8), 1341-1356.
Wahba, M. A., & Bridwell, L. G. (1973). Maslow reconsidered: A review of  research on the need
hierarchy theory. Academy of Management Proceedings. 514-520.

…………………………………………