การศ กษาการบร หารทร พยากรมน ษย ท ม ประส ทธ ผล

ปัจจัยสำคัญของการบริหารนั้นประกอบไปด้วยสิ่งสำคัญ 4 ประการ นั่นก็คือ มนุษย์, เงินทุน, วัสดุอุปกรณ์ต่าง, และการบริหารจัดการ ใน 4 ประการนี้ส่วนที่มีความสำคัญที่สุดเห็นจะเป็นมนุษย์นั่นเอง เพราะนี่คือทรัพยากรที่มีคุณค่าและเป็นประโยชน์มากที่สุดในการบริหารจัดการแต่ละองค์กร บุคคลที่มีศักยภาพย่อมทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และทำให้องค์กรพัฒนาได้อย่างมีศักยภาพในคราวเดียวกันด้วย การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลนี้จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทำให้องค์กรเคลื่อนไปข้างหน้าได้อย่างไม่สะดุดใดๆ หน้าที่ในการบริหารจัดการบุคคลนี้ถือว่าเป็นภาระกิจสำคัญอย่างยิ่งสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล ซึ่งการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลให้มีประสิทธิภาพนั้นต่างก็มีรายละเอียดมากมายด้วยเช่นกัน

การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management : HRM) นั้นเป็นกลยุทธ์สำคัญขององค์กรที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) จะต้องใส่ใจดำเนินการอย่างรอบคอบและจริงจัง เพราะหากการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลทำได้อย่างมีประสิทธิภาพแล้ว บุคคลในองค์กรก็จะมีศักยภาพเพิ่มมากขึ้น ซึ่งส่งผลให้การทำงานขององค์กรมีประสิทธิภาพตามมาด้วย แล้วแน่นอนว่าท้ายที่สุดองค์กรก็จะประสบความสำเร็จทั้งยังเพิ่มศักยภาพขององค์กรให้มากยิ่งขึ้น ในจุดนี้ทั้งบุคลากรและองค์กรเองก็ก้าวหน้าไปพร้อมกันด้วย

กรณีศึกษาในประเด็น

การจัดการทรัพยากรมนุษย์

สาขาวิชาการบริหารการศึกษา EDA 6133 โครงการพิเศษภาคพิเศษ กทม. รุ่น 10 sec 1 คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยรามค าแหง

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้านความยั่งยืน

บริษัท ปตท. จ ากัด (มหาชน)

เสนอ : รองศาสตราจารย์ ดร. ชนมณี ศิลานุกิจ

: ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.สุภาวดี ลาภเจริญ

จัดท าโดย : นางสาวนิภาวรรณ ศิริธนิกุล รหัส 6314470002

ค าน า

รายงานนี้เป็นส่วนหนึ่งของวิชา EDA 6133 การบริหารบุคคลและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

ี่ ซึ่งรายงานมีเนื้อหาเกี่ยวกับกรณีศึกษาในประเด็นการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในประเทศไทยทมีวิธีคิด นโยบาย และวิธีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ซึ่งกรณีศึกษาที่น ามาเสนอ คือ การบริหารจัดการทรัพยากร

่ มนุษย์ของ บริษัท ปตท. จ ากัด (มหาชน) ซึ่งมีเนื้อหาสาระที่ประกอบด้วย ทิศทางการบริหารคนอยาง ยั่งยืน การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ แนวทางการด าเนินงาน การสรรหาพนักงาน ความ หลากหลาย การสร้างแรงจูงใจ การประเมินผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาศักยภาพพนักงาน ความ

ผูกพันต่อองค์กร สิทธิพนักงาน การร้องเรียนและร้องทุกข์ ค่านิยมองค์กร และการจัดการความรู้

ผู้จัดท าได้น าข้อมูลและแนวทางปฏิบัติของกรณีศึกษามาอย่างครบถ้วน เพื่อน าเสนอให้ผู้ที่สนใจ ได้ศึกษา สามารถที่จะน าความรู้ไปปรับประยุกต์ใช้ในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ เพื่อให้การ

บริหารมีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งผู้จัดท าขอขอบคุณ รองศาสตราจารย์ ดร. ชนมณี ศิลานุกิจ

และ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.สุภาวดี ลาภเจริญ ที่ได้ให้ค าชี้แนะแนวทางในการจัดท ารายงาน จึงท าให้ รายงานออกมาอย่างเสร็จสมบูรณ์

อนึ่ง รายงานนี้ จะเป็นประโยชน์ต่อผู้ศึกษา และหากมีข้อผิดพลาดประการใด ผู้จัดท า

ต้องขออภัยมา ณ ที่นี้ด้วย

ผู้จัดท า

นางสาวนิภาวรรณ ศิริธนิกุล

สารบัญ

เรื่อง หน้า

กรณีศึกษาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้านความยั่งยืน บริษัท ปตท. จ ากัด (มหาชน) - ทิศทางการบริหารคนอย่างยั่งยืน 1

- การบริหารทรัพยากรบุคคล

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และแนวทางการด าเนินงาน 2

- การสรรหาพนักงาน 3 - ความหลากหลาย 4

- การสร้างแรงจูงใจ 5

- การประเมินผลการปฏิบัติงาน 6 - การพัฒนาศักยภาพพนักงาน 7

- ความผูกพันต่อองค์กร 8

- สิทธิพนักงาน 9

- การร้องเรียนและร้องทุกข์ 10 - ค่านิยมองค์กร 11

- การจัดการความรู้ 12

สรุปแนวคิดที่ได้จากกรณีศึกษา 13 เอกสารอ้างอิง 14

1

ทิศทางการบริหารคนอย่างยั่งยืน

ปตท. ตระหนักและให้ความส าคัญในการ

ลงทุนเพื่อเสริมสร้างศักยภาพของพนักงานในกลุ่ม

ปตท. ทุกคน

ปตท. ทราบดีว่าพนักงานที่มีศักยภาพ ความ

ตั้งใจ ความสามารถ และความผูกพันต่อองค์กร

คือ ปัจจัยหลักแห่งความส าเร็จที่ช่วยผลักดันการ

ด าเนินธุรกิจให้บรรลุเป้าหมายตามวิสัยทัศน์และ

พันธกิจขององค์กร ที่ผ่านมา ปตท. จึงให้

ความส าคัญในการสร้างสังคมแห่งการเรียนรู้

(Knowledge-based Society) มาโดยตลอด

ส่งเสริมโอกาสสร้างความเป็นผู้น า พัฒนาพนักงาน

ทุกระดับให้เป็นคนดีคนเก่ง ท างานอย่างมืออาชีพ

และมีความพร้อมในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องตลอด

ช่วงชีวิตการท างาน ปตท. และส่งเสริมให้พนักงาน

มีความพร้อมที่จะช่วย ปตท. ดูแลสังคม

สิ่งแวดล้อม ไปพร้อมกับการขับเคลื่อนองค์กรสู่การ

เติบโตอย่างยั่งยืน

2

การบริหารทรัพยากรบุคคล

พนักงานเป็นกลไกส าคัญในการขับเคลื่อนวิสัยทัศน์ พันธกิจ และกลยุทธ์การด าเนินธุรกิจ

ของ ปตท.ใหประสบความส าเร็จ จึงมีการก าหนดเป้าหมาย เชิงกลยุทธ์และแนวทางการด าเนินงาน ้ ดังน ี้

เปาหมายเชงกลยุทธ ์ แนวทางการด าเนินงาน ้ ิ ิ ุ ุ ่ ี ์ ้ ิ ้ ั ่ ิ จ านวนผูบรหารกลุมศกยภาพที ่ วิเคราะหคณลักษณะของต าแหน่งทธรกิจต้องการ เสรมสรางทักษะของผู้บรหาร ให้ ั ี ิ ่ ุ ิ ิ เพียงพอในการด าเนินการของธุรกิจ เหมาะสมกับการปฏบัตงานในต าแหน่งปจจบันและอนาคต มการตดตามอย่างสม าเสมอ ิ ื ี ์ และมการจัดท าแผนการสบทอดต าแหน่ง ในต าแหน่งส าคัญเชงกลยุทธ ุ (Strategic Position) ทกต าแหน่ง ิ ้ ุ ื ็ จ านวนพนักงานกลุมศกยภาพ คัดเลอกพนักงานกล่มศักยภาพและเสรมสรางทักษะให้เหมาะสมกับการพัฒนาเปน ั ่ เพียงพอในการตอบสนองทิศทาง ผู้บรหารในอนาคต ผ่านกลไกของ Career Management และมการตดตาม ี ิ ิ ่ ธุรกิจ ผลการพัฒนาอย่างสม าเสมอ ้ ุ ู ื ี ้ ่ ้ เสรมสรางพนักงานใหมีศกยภาพ ม่งเน้นการพัฒนาความรและความสามารถของพนักงาน เพอเตรยมความพรอมให้ ้ ิ ั ิ ั ุ ื ี ู ิ สามารถรบมอกับการขยายตัวทางธรกิจได้อย่างมประสทธภาพ ผ่านหลักสตรของสถาบัน ู ี ุ ้ พัฒนาผู้น าและการเรยนรกล่ม ปตท. และFunctional Academy ของแต่ละ ี่ ็ สายอาชพ โดย Functional Academy จะท าหน้าทเปนผู้ออกแบบ พัฒนา ี ้ ส่งเสรม และผลักดันให้พนักงานมความรและทักษะความสามารถ ทเปนเลศในสายอาชพ ี ู ี ี ่ ิ ็ ิ ุ ิ ตามวิสัยทัศน์ พันธกิจ ทศทางการพัฒนาบคลากรในสายอาชพทก าหนดจาก CCT สาย ี ่ ี ี ้ อาชพ พรอมทั้งก าหนดแผน Roadmap ระยะเวลาอย่างน้อย 3-5 ป ทสอดรบกับ ี ่ ี ั ุ ี วิสัยทัศน์ รวมถงแผนงานสนับสนนให้เกิดความเชยวชาญในสายอาชพจนสามารถเปน ่ ็ ี ึ ็ ้ ู ื ู ่ ี ุ วิทยากรภายใน กล่ม ปตท. เพอก้าวไปส่การเปนองค์กรแห่งการเรยนรอย่างยั่งยืน ุ เสรมสรางความผูกพันของพนักงาน ม่งเน้นการเสรมสรางความผูกพันของพนักงาน ด้วยการวิเคราะหผลลัพธ รวมถงปจจัยท ี ่ ิ ์ ิ ั ้ ์ ้ ึ ์ ิ ็ ในองคกร ส่งเสรมความผูกพันของพนักงาน และก าหนดเปนแผนงานในระดับ Corporate ิ Policy Focus และแผนงานในระดับสายงาน อาท การส่งเสรมการบรหาร ิ ิ ทรพยากรบคคลของผู้บรหาร และการปรบปรงกระบวนการและระบบงานทรัพยากร ั ุ ั ุ ิ ื บคคล เพอให้สอดคล้องกับความต้องการและความคาดหวังของพนักงานในแต่ละสาย ่ ุ ่ ี งาน และแต่ละช่วงอายุของพนักงานทหลากหลายในองค์กร ้ ิ ิ เสรมสรางศกยภาพของหนวยงาน เสรมสรางศักยภาพ ความสามารถของผู้บรหารและพนักงาน HR ในการตอบสนอง ้ ั ่ ิ ั ทรพยากรบุคคลในการตอบสนองการ ความต้องการของธุรกิจทั้งระยะสั้นและระยะยาวได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ิ ิ ิ บรการที่มีประสทธภาพ

3

การสรรหาพนักงาน

ปตท. พร้อมเปิดโอกาสให้ผู้ที่มีศักยภาพ

และต้องการความก้าวหน้ามาร่วมเป็นก าลัง

ส าคัญในการสร้างสรรค์และพัฒนาองค์กรให้

เติบโตอย่างมั่นคง ยั่งยืน โดยเล็งเห็น

ความส าคัญของความก้าวหน้าใน

สายอาชีพ การบริหารจัดการมุ่ง

ส่งเสริมการพัฒนาศักยภาพของ

พนักงานให้เติบโตเคียงคู่องค์กร

อย่างยั่งยืน มีความสมดุลระหว่าง

การด าเนินชีวิตและการท างาน

รวมทั้งค านึงถึงการให้โอกาสที่

เท่าเทียมกันในการท างาน

ปตท. มีกระบวนการสรรหา

และคัดเลือกอย่างเป็นระบบ โดย

ประชาสัมพันธ์รับสมัครงานผ่าน

ช่องทางต่างๆ ครอบคลุมทั้งในประเทศ

และต่างประเทศ เพื่อให้ได้ผู้สมัครที่

หลากหลาย มีหน่วยงานทรัพยากร

บุคคลระดับธุรกิจ ร่วมกับหน่วยธุรกิจ

เพื่อวิเคราะห์ความต้องการ อัตรา

ก าลังก าหนดขีดความสามารถที่

ต้องการและจัดท าแผนการสรรหา

บุคลากร เพื่อสรรหาและคัดเลือก

ผู้สมัครที่มีศักยภาพให้ทันต่อความ

ต้องการของธุรกิจ

4 ความหลากหลาย

ปตท. ให้ความส าคัญกับการรักษาและส่งเสริมความ

หลากหลายในกลุ่มพนักงาน ได้แก่ เชื้อชาติ ศาสนา เพศ อายุ

ชนชั้น ภูมิล าเนา การศึกษา สาขาวิชา ความเห็นทางการเมือง

ตลอดจนไม่จ ากัดบุคคลพิการ เพื่อให้ได้บุคลากรเข้ามา

ปฏิบัติงานที่มีความหลากหลายตามความจ าเป็นของลักษณะ

งาน ตอบสนองความต้องการและความแตกต่างของลูกค้า

ความหลากหลายของธุรกิจทั้งในประเทศและต่างประเทศ เกิด

การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทางด้านความคิด วัฒนธรรม มุมมองและ

ประสบการณ์ อันจะท าให้ได้ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม

ที่ก่อให้เกิดประโยชน์กับองค์กรและสังคมส่วนรวม

ALLPPT

Layout

Clean Text

Slide for

your

Present ation

5

การสร้างแรงจูงใจ

ปตท. มีกลยุทธ์และนโยบายในการสร้างแรงจูงใจแก่บุคลากร ทั้งในรูปแบบของค่าตอบแทน

ความก้าวหน้าในการทางาน และอื่นๆ โดยการปรับปรุงหลักเกณฑ์การแต่งตั้งและเลื่อนระดับให้เป็น มาตรฐานเดียวกันทั้ง ปตท. และเพื่อให้พนักงานที่มีศักยภาพและผลการปฏิบัติงานดี มีโอกาสในการ

ก้าวหน้าได้แตกต่างจากพนักงานกลุ่มอื่น ี่ การปรับนโยบายขึ้นเงินเดือนเมื่อพนักงานได้รับการเลื่อนระดับ ซึ่งเป็นหลักการทเทียบเคียงได้กับ ธุรกิจชั้นน า ส่งผลให้ในระยะยาวสามารถรักษาระดับเงินเดือนของพนักงานให้เทียบเคียงได้กับตลาด และ

เกิดความเป็นธรรมกับพนักงานที่มีประสบการณ์ ความเชี่ยวชาญในการทางานมากขึ้น หรือมีหน้าที่ความ รับผิดชอบที่สูงขึ้น

มีการบริหารค่าตอบแทนที่เชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงานรายบคคล ซึ่งก าหนดให้พนักงานทุกระดับ ุ ต้องตั้งเป้าหมายและดัชนีชี้วัดระดับบุคคลที่มีความสอดคล้องกับเป้าหมายและกลยุทธ์ทางธุรกิจและ สามารถสะท้อนความแตกต่างของผลการปฏิบัติงานของพนักงาน โดยไม่เลือกปฏิบัติ

ี มีการศึกษาเปรียบเทยบและปรับปรุงการบริหารค่าตอบแทนกับบริษัทชั้นน าทั้งในประเทศและ ต่างประเทศเป็นประจ าทุกปี สะท้อนถึงผลประกอบการ ของบริษัท ซึ่งค่าตอบแทนจัดอยู่ในระดับชั้นน าของ ประเทศและเป็นไปตามผลการด าเนินงานอย่างแท้จริง

มีการจัดท าแผนพัฒนาสายอาชีพพนักงาน เพื่อเตรียมความพร้อมให้พนักงานในการด ารงต าแหน่ง

ที่สูงขึ้น โดยจัดท าเป็นแผนพัฒนารายบุคคล ส าหรับพนักงานที่มีผลงานดีและสามารถพัฒนาศักยภาพได้ตรง

ตามต าแหน่งงานจะได้รับการพิจารณาเป็น Candidate เพื่อการแต่งตั้งโดยคณะกรรมการอย่างโปร่งใสและ เป็นธรรม

จัดให้มีสวัสดิการและสิทธิประโยชน์หลากหลายรูปแบบมากกว่าที่กฎหมายก าหนด โดยออกแบบให้

เหมาะสม ครอบคลุมทุกช่วงอายุของพนักงาน รวมถึง พนักงานสามารถเลือกรับสวัสดิการได้ตามความ

ต้องการของแต่ละบุคคล เช่น สวัสดิการทางเลือก และค่ารักษาพยาบาลของบุคคลในครอบครัว เป็นต้น

ิ ิ ่ ชวงอายุ สวัสดิการและสทธประโยชน ์ ี ่ ี ื ี ิ ่ ั พนกงาน การจัดให้มสวัสดการทางเลอก สอดคล้องกับความต้องการทหลากหลายของพนักงานทแตกต่างกันตามช่วงอายุ ั ิ ั ึ ุ ็ ั ิ ึ ุ รวมถงสทธประโยชน์ส าหรบบคคลในครอบครวของพนักงาน เช่น การรกษาพยาบาล ทนการศกษา เปนต้น ่ ั พนกงานใกลเกษียณอายุ โครงการอบรมเพือเตรียมความพร้อมกอนวัยเกษียณอายุ ได้แก กฎหมายผู้สูงอายุและกฎหมายมรดก และการ ้ ่ ่ ี ั ู ู ุ ดแลสขภาพส าหรบผู้สงวัย โดยไม่เสยค่าใช้จ่าย ู ้ ี ิ ิ ั ั ่ ื ั ุ พนกงานเกษียณอายุ โครงการปจฉมนเทศพนักงานเกษยณอายุ เพอให้ความรต่างๆ เช่น การรกษาสขภาพร่างกาย การวางแผนและ ็ ิ ิ ิ บรหารการเงน สวัสดการและสทธประโยชน์ การเสยภาษเงนได้ประเภทต่างๆ เปนต้น ี ี ิ ิ ิ ุ ็ ่ ี ี ื ่ ็ ี ั ื ุ โครงการร่วมใจจากองค์กร เพอช่วยเหลอพนักงานทมเหตจ าเปน เช่น มปญหาสขภาพ เปนต้น

6

การประเมินผลการปฏิบัติงาน

ปตท. น าระบบการบริหารจัดการผลการปฏิบัติงาน

(Performance Management System: PMS) มาใช้ใน

การบริหารผลการปฏิบัติงานของบุคลากร เพื่อสร้างให้ เกิดผลการด าเนินงานที่ดีอย่างต่อเนื่อง โดยผู้บริหารและ

พนักงานทุกคนต้องก าหนดตัวชี้วัดรายบุคคล ที่สอดคล้อง

กับกลยุทธ์ขององค์กรและเสริมสร้างความผูกพัน รวมถึง เชื่อมโยงกับมุมมองตาม Balance Scorecard ทั้ง 6 ด้าน

ได้แก่

Product & Service Outcomes มุมมองด้าน ผลิตภัณฑ์

 Customer-Focused Outcomes มุมมองด้านลูกค้า

 Financial & Market Outcomes มุมมองทางการเงิน

 Workforce-Focused Outcomes มุมมองด้าน บุคลากร

 Process Effectiveness Outcomes มุมมองด้าน

กระบวนการภายใน

 Leadership Outcomes มุมมองด้านการเรียนรู้และ พัฒนา

นอกจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรแล้ว

ปตท.ยังก าหนดตัวชี้วัดในระดับกลยุทธ์ซึ่งจะถูกถ่ายทอดลง สู่ระดับปฏิบัติการ และรายบุคคลตามล าดับผ่านระบบ

COACH Application ตลอดจนมีการติดตามการ

ด าเนินงาน อย่างน้อย 3 ครั้งต่อปี โดยพนักงานและ ผู้บังคับบัญชาต้องติดตามผลการด าเนินงานครึ่งปีในไตรมาส

ที่ 2 และประเมินผลการปฏิบัติงานประจ าปี

ในไตรมาสที่ 4 ครอบคลุมการวางแผน การติดตามความคืบหน้า และการพัฒนา

ศักยภาพ เพื่อให้พนักงานสามารถปฏิบัติงาน

ได้ตามเป้าหมายที่ก าหนด สอดคล้องกับ วิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม และกลยุทธ์ของ

องค์กร

7

การพัฒนาศักยภาพพนักงาน

ปตท. มุ่งพัฒนาให้พนักงานมีความรู้และทักษะที่จ าเป็นตามทิศทางของธุรกิจ เพื่อเพิ่มขีด ความสามารถในการแข่งขันให้แก่องค์กรทั้งในปัจจุบันและอนาคต ผ่านการบริหารสายอาชีพและส่งเสริม

ความรู้ควบคู่กัน โดยการบริหารสายอาชีพนับเป็นกลไกในการพัฒนาความก้าวหน้าของต าแหน่งงาน ได้แก่

สมรรถนะ องค์ความรู้ ประสบการณ์ และคุณลักษณะ ส่งผลให้พนักงานมีทิศทางการด าเนินงานที่ชัดเจน และเกิดแรงจูงใจที่จะพัฒนาตนเอง ซึ่งก าหนดให้มีการวางแผนการพัฒนารายบุคคล โดยมีแนวทางการ

พัฒนาบนหลักการ 10/20/70 คือ ได้รับความรู้และทักษะจากการอบรมร้อยละ 10 จากนั้นผู้บังคับบัญชา

หรือพี่เลี้ยงเป็นผู้ดูแลให้ค าแนะน าและสอนงานอีกร้อยละ 20 และสุดท้ายร้อยละ 70 ต้องน าความรู้และ

ทักษะที่ได้ไปประยุกต์ใช้ในงานที่รับผิดชอบด้วยตนเอง หรือแลกเปลี่ยนความรู้และทักษะให้ผู้อื่น ปตท. ด าเนินการวิเคราะห์ความต้องการขององค์กรในกรอบระยะเวลา 5 ปี และคัดเลือก

พนักงานที่มีศักยภาพสูง โดยจัดท าแผนพัฒนารายบุคคล และก าหนดต าแหน่งเป้าหมาย เพื่อสร้างความ

พร้อมก่อนขึ้นด ารงต าแหน่งที่ส าคัญ นอกจากนี้ยังได้มอบทุนการศึกษาแก่พนักงานที่มีความสนใจศึกษาต่อ ในสาขาวิชาที่ตรงตามทิศทางขององค์กร

ปตท.ให้ความส าคัญกับการพัฒนาศักยภาพพนักงานทุกระดับโดยสถาบันพัฒนาผู้น าและ

การเรียนรู้กลุ่ม ปตท. (PTT Leadership and Learning Institute: PLLI) ได้ส่งเสริมการพัฒนาผู้น าและ

การเรียนรู้ของบุคลากรผ่านหลักสูตรหลัก ประกอบด้วย Leadership Development Program และ Core Program รวมทั้งอบรมพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ ทักษะในสายอาชีพ ผ่าน Functional Program

เพื่อรองรับธุรกิจขององค์กรทั้งในปัจจุบันและอนาคต โดยมุ่งผสมผสานรูปแบบการเรียนรู้ต่างๆ ให้เหมาะ

กับผู้เรียนตามหลักการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ (Adult Learning) เพื่อให้เกิดบรรยากาศของการเรียนรู้และ แลกเปลี่ยนประสบการณ์ (Learning and Sharing Experience) อาทิ การเรียนรู้จากรุ่นสู่รุ่น การเรียนรู้

โดยการลงมือปฏิบัติ การเรียนรู้ด้วยกรณีศึกษา โดยปัจจุบัน PLLI ยังได้ใช้เครื่องมือทาง Digital เข้ามา

ช่วย เพื่อให้พนักงานสามารถเรียนรู้นอกห้องเรียนได้อย่างต่อเนื่องอีกด้วย

8

ความผูกพันต่อองค์กร

ปตท. ศึกษาและก าหนดปัจจัยส าคัญที่ส่งผลต่อ ความผูกพันและความพึงพอใจของบุคลากรเป็นประจ า

ทุกปีทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ จากการเก็บข้อมูล

ภาคสนาม การสัมภาษณ์เชิงลึกกับผู้บริหาร การประชุม กลุ่มย่อยกับพนักงาน ควบคู่ไปกับการส ารวจความ

ผูกพันและความพึงพอใจของพนักงานทั้งในรูปแบบที่ไม่

เป็นทางการ เช่น อัตราการลาออกและข้อร้องเรียน เพื่อให้เข้าใจถึงความต้องการและความคาดหวังของ

พนักงานที่มีความแตกต่างกันในแต่ละกลุ่ม และน าผล

ประเมินมาวิเคราะห์ปรับปรุงแนวทางการสร้างความ

ผูกพันและความพึงพอใจที่เชื่อมโยงไปสู่ผลลัพธ์ทาง ธุรกิจที่ส าคัญ

ทั้งนี้ ในปี 2562 ปตท. ทบทวน PTT

Engagement Model และปรับข้อค าถามจาก 90 ข้อ เหลือ 33 ข้อ โดยข้อค าถามใหม่เป็นค าถามที่มุ่งเน้น

ปัจจัยที่สร้างความแตกต่าง (Differentiators) ให้กับค่า

คะแนนความผูกพันของพนักงาน ซึ่งมีข้อมูลคู่เทียบที่

หลากหลายและอัพเดทมากที่สุด เนื่องจากเป็นมุมท ี่ องค์กรส่วนใหญ่ในตลาดประเทศไทยเลือกใช้ในการ

วัดผลความพึงพอใจ เพื่อใช้ในการส ารวจและวิเคราะห์

จัดท าแผนด าเนินงานเพื่อยกระดับความผูกพันและความ พึงพอใจของพนักงานในปัจจัยที่เกี่ยวข้อง ตลอดจน

ปรับปรุงกระบวนการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล

โดย ปตท. มีการทวนสอบ PTT Engagement Model อย่างสม่ าเสมอ เพื่อให้ตอบรับกับความเปลี่ยนแปลงของ

บริบทสังคมรอบตัว และรักษาความมีประสิทธิภาพ

นอกจากนี้ยังมีการรวม SPIRIT Survey เข้ากับ Engagement Survey เพื่อส ารวจวัฒนธรรมองค์กรไป

ในคราวเดียวกันเนื่องจากเห็นว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นอีก

ปัจจัยหนึ่งที่ส าคัญต่อความผูกพันของพนักงาน

9

สิทธิพนักงาน

ปตท. มีนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนที่เคารพสิทธิต่อสิทธิแรงงานอันเป็นสิทธิ

ตามกฎหมายรวมถึงสิทธิมนุษยชนอันพึงมีระหว่างนายจ้างและลูกจ้างในขอบข่ายการท างานของพนักงาน

ทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน พร้อมทั้งสนับสนุนการแสดงออกของพนักงานในการใช้สิทธิดังกล่าว ตลอดจน การปฏิบัติอย่างเท่าเทียมตามกรอบสากล เช่น หลักสากลของคณะมนตรีสิทธิมนุษยชนแห่งสหประชาชาติ

ว่าด้วย "การปกป้อง การเคารพ และ การเยียวยา" (UN "Protect, Respect and Remedy"

Framework for Business and Human Rights) องค์กรแรงงานระหว่างประเทศ และแนวปฏิบัติ

ส าหรับบรรษัทข้ามชาติ (OECD Guidelines for Multinational Enterprises) เป็นต้น รวมทั้งให้ ความส าคัญต่อความสมดุลระหว่างการทางานและการด าเนินชีวิต ด้วยการส่งเสริมให้พนักงานมีคุณภาพ

ชีวิตในการท างาน ให้มีความมั่นคง ความปลอดภัย และมีสภาพแวดล้อมในการท างานที่ดี มีการก าหนด

เป้าประสงค์และตัววัดผลการด าเนินงานของการปรับปรุงปัจจัยต่างๆ ของสภาพแวดล้อมที่ชัดเจน ปตท. จัดให้มีช่องทางการสื่อสารที่หลากหลายโดยพนักงานมีสิทธิในการเข้าถึงข้อมูลด้านการบริหารจัดการ

ทรัพยากรบุคคลขององค์กร ประกอบไปด้วย ข้อมูลนโยบาย ระเบียบและข้อก าหนด ข่าวสารด้านแรงงาน

สัมพันธ์ การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร สวัสดิการและสิทธิประโยชน์ กิจกรรมส่งเสริมความผูกพันของ

พนักงาน แนวปฏิบัติส าหรับพนักงานเมื่อเกิดภาวะวิกฤต ตลอดจนข่าวสารต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ผ่านการ ประกาศข่าวภายใน อินเทอร์เน็ต อีเมล และการแจ้งโดยผู้บังคับบัญชาและหัวหน้างาน เป็นต้น นอกจากนี้

ยังมีกระบวนการบริหารจัดการเรื่องร้องเรียนและร้องทุกข์อย่างโปร่งใสเป็นระบบ มีการเปิดช่องทางให้

ร้องเรียนและร้องทุกข์โดยอิสระ พร้อมทั้งสื่อความให้พนักงานทุกระดับทราบเพื่อให้มั่นใจได้ว่าผู้ร้องเรียน และร้องทุกข์จะได้รับความคุ้มครอง ไม่ให้มีผลกระทบในเชิงลบต่อการปฏิบัติงานหรือความปลอดภัย

ตลอดจนองค์กรต้องมีแนวทางการป้องปรามและมีกลไกที่ใช้ใน

การป้องกันการเกิดซ้ า

10

การร้องเรียนและร้องทุกข์

ปตท. มีกลไกการจัดการข้อร้องเรียนของพนักงานอย่างเป็นระบบ โปร่งใสและเป็น

ธรรม มีการรักษาความลับ และเคารพหลักสิทธิมนุษยชน โดยมุ่งเน้นการท าความเข้าใจที่ถูกต้อง ระหว่างพนักงานกับพนักงาน และพนักงานกับองค์กร มีการตั้งคณะกรรมการตรวจสอบและ

วินิจฉัยเป็นรายกรณี โดยมีผู้แทนจากสายงานทรัพยากรบุคคลองค์กรร่วมเป็นกรรมการด้วย ทั้งนี้

พนักงานสามารถร้องเรียนอย่างเป็นทางการผ่านช่องทางต่างๆ ได้แก่ ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล ของแต่ละหน่วยธุรกิจโดยตรง/ ส่วนแรงงานสัมพันธ์โดยผ่านระบบข้อร้องเรียนแรงงานสัมพันธ์ทาง

อินเทอร์เน็ตหรือทางโทรศัพท์/ คณะกรรมการกิจการสัมพันธ์/ คณะกรรมการร่วมปรึกษาหารือ

(Joint Consultation Committee: JCC) และสหภาพแรงงานรัฐวิสาหกิจ บริษัท ปตท. จ ากัด (มหาชน)

ปตท. ได้ปฏิบัติตามพระราชบัญญัติแรงงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์ พ.ศ. 2543 โดยได้จัด

ให้มีคณะกรรมการกิจการสัมพันธ์ ปตท. ขึ้น ประกอบด้วย ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการ

ผู้จัดการใหญ่ (ในฐานะกรรมการ ปตท.) เป็นประธานฯ 1 คน ผู้แทนฝ่ายนายจ้าง 9 คน และ ผู้แทนฝ่ายลูกจ้าง 9 คน รวมเป็นจ านวน 19 คน ท าหน้าที่ติดตามและรายงานเรื่องร้องเรียนของ

พนักงานกับสหภาพแรงงานรัฐวิสาหกิจ บริษัท ปตท. จ ากัด (มหาชน) รวมถึงพิจารณาประเด็นที่

เกี่ยวกับสภาพการจ้าง และสิทธิประโยชน์ ในส่วนของเรื่องร้องเรียนนั้น โดยตัวแทนฝ่ายลูกจ้างจะ น าข้อร้องเรียนของพนักงานเสนอต่อคณะกรรมการกิจการสัมพันธ์ที่มีการประชุมเป็นประจ าทุก

เดือน และติดตามข้อร้องเรียนดังกล่าวจนกว่าจะแก้ไขแล้วเสร็จ

11

ค่านิยมองค์กร

ปตท. ยังได้ก าหนดค่านิยม SPIRIT เพื่อสร้างพฤติกรรมและวิถีการท างานร่วมกันของกลุ่ม ปตท.

โดยค่านิยม SPIRIT ประกอบไปด้วย S: Synergy, P: Performance Excellence, I: Innovation, R: Responsibility for Society, I: Integrity & Ethics, T: Trust & Respect ซึ่งค่านิยม SPIRIT ทั้ง 6 ตัว

คือรากฐานส าคัญที่หล่อหลอมให้ผู้บริหารและพนักงานกลุ่ม ปตท. เป็นคนเก่ง คนดี และมีความรับผิดชอบ

ต่อองค์กรและสังคมภายนอก ุ เพื่อให้พนักงานมีพฤติกรรมตามค่านิยม SPIRIT+D สอดคล้องกับทิศทางกลยทธ์ของกลุ่ม ปตท. ซึ่ง มุ่งเน้นการสร้างสรรค์นวัตกรรรม การด าเนินธุรกิจอย่างโปร่งใส และการน าเทคโนโลยีดิจิทัลมาประยุกต์ใช้

ปตท. จึงพัฒนารูปแบบการส่งเสริมค่านิยม โดยมีผู้น าเป็น SPIRIT+D Role Model ให้แก่พนักงาน ได้แก่

1. พัฒนาแนวปฏิบัติในการท างานด้วยค่านิยม SPIRIT ผ่านการมีส่วนร่วมของผู้บริหารและ พนักงานทุกระดับ เพื่อเป็นแนวทางให้พนักงานน าไปประยุกต์ใช้ภายใต้สถานการณ์ต่างๆ

2. พัฒนาระบบ SPIRIT Gamification เพื่อเพิ่มช่องทางการสื่อสารและกระตุ้นให้พนักงาน

โดยเฉพาะกลุ่มเจเนอเรชัน วาย (Generation Y: Gen Y) แสดงพฤติกรรมตามค่านิยม และมีการเก็บ

รวบรวมข้อมูลการแสดงพฤติกรรมตามค่านิยมของพนักงาน 3. ส่งเสริมนวัตกรรมและดิจิทัลโดยปรับรูปแบบ Innovation Award และ Tech Savvy เพื่อให้

พนักงานน าเสนอแนวคิดที่ตอบโจทย์กลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจ และต่อยอดสู่นวัตกรรมเชิงพาณิชย์ได้อย่างมี

ประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น 4. ส่งเสริมค่านิยมด้าน Integrity & Ethics ที่สอดคล้องกับการขับเคลื่อนด้าน GRC อย่างต่อเนื่อง

เช่น การอบรม/ สัมมนา ชาญศิลปแคมป์ หลักสูตรพัฒนาผู้น า: Envisioning our Future เป็นต้น ์

นอกจากนี้ยังได้ปลูกฝังค่านิยมองค์กรให้พนักงานกลุ่ม ปตท. ประพฤติปฏิบัติไปในแนวทาง

เดียวกัน ผ่านแนวทางการบริหารจัดการแบบกลุ่ม ปตท. ซึ่งจะท าให้กลุ่ม ปตท. มีทิศทางการด าเนินธุรกิจ

กลยุทธ์ การตัดสินใจ และการบริหารจัดการ สอดคล้องเป็นหนึ่งเดียวกัน อันจะส่งผลให้กลุ่ม ปตท. เติบโต อย่างยั่งยืนและมีความโดดเด่นเป็นเอกลักษณ์ในการเป็นคนเก่ง คนดี และมีความรับผิดชอบ

12

การจัดการความรู้

การจัดการความรู้กลุ่ม ปตท. ครอบคลุมตั้งแต่การเรียนรู้ระดับบุคคล การเรียนรู้ในระดับกลุ่มย่อย และ การจัดการความรู้ในรูปแบบของชุมชนนักปฏิบัติ เพื่อมุ่งสู่การเรียนรู้ขององค์กร โดยคณะกรรมการจัดการความรู้

กลุ่ม ปตท. ท าหน้าที่ผลักดันการจัดการความรู้ผ่านการจัดการคน กระบวนการ และเทคโนโลยี (People, Process, Technology) ยกระดับและแบ่งปันวิธีปฏิบัติสู่วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ เพื่อสร้างพลังร่วมและความเป็นเลิศในการ แข่งขันของ กลุ่ม ปตท.คณะกรรมการจัดการความรู้ กลุ่ม ปตท.จะรายงานความคืบหน้าในการจัดการองค์ความรู้

ให้แก่คณะกรรมการจัดการกลุ่ม ปตท. เป็นประจ าทุกปี เพื่อให้คณะกรรมการจัดการแสดงข้อคิดเห็นและค าแนะน า ในการปรับปรุงการด าเนินงาน สนับสนุนให้บุคลากร ปตท. สามารถน าองค์ความรู้ไปใช้งานและต่อยอดได้อย่าง

เหมาะสมตามความต้องการของธุรกิจ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ ปตท. ได้มอบนโยบายให้คณะกรรมการจัดการความรู้ ี กลุ่ม ปตท. ด าเนินการให้บรรลุเป้าหมายซึ่งจะมการ พิจารณาทบทวน วิสัยทัศน์และเป้าหมายอย่างน้อยปีละ 1 ครั้ง เพื่อให้การจัดการความรู้เป็น เครื่องมือที่เสริมสร้างให้เกิดวัฒนธรรมการแบ่งปัน แลกเปลี่ยนความรู้ของ

พนักงานกลุ่ม ปตท และช่วยพนักงานต่อยอดความรู้ ไปเป็นความคิดริเริ่ม สร้างสรรค์ในทุกๆ หน่วยงาน และมุ่งสู่ผลงานนวัตกรรม ที่สามารถสร้างมูลค่า และ/หรือคุณค่าเพิ่มให้กลุ่ม ปตท. โดย

การด าเนินการจัดการความรู้ผ่าน 3 กลไกหลัก ดังนี้  People: การพัฒนาบุคลากรให้มีพฤติกรรม

ด้านการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างสม่ าเสมอ  Process: การพัฒนาระบบการบริหารจัดการ องค์ความรู้ เพื่อสร้างกระบวนการแลกเปลี่ยน จัดเก็บ

ประยุกต์ใช้และต่อยอดความรู้อย่างเป็นระบบ โดยมี การทบทวน Knowledge Theme ของกลุ่ม ปตท.

ให้สอดรับกับกลยุทธ์และการด าเนินธุรกิจ และ การส่งเสริมดิจิทัลเพื่อรองรับสถานการณ์การเปลี่ยน แปลงที่ส าคัญในอนาคต และตอบสนองต่อความ

คาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม Technology: สนับสนุนให้เกิดการใช้เทคโนโลยี

สารสนเทศในการจัดเก็บและค้นหาข้อมูล เพื่อเพิ่ม ประสิทธิภาพในการเข้าถึงองค์ความรู้ได้อย่างสะดวก รวดเร็ว และทันต่อความต้องการ โดยปรับปรุงระบบ

การจัดเก็บองค์ความรู้ของกลุ่ม ปตท. หรือ PTT Group KM SPACE ให้ทันสมัย ตอบสนองผู้ใช้งาน

ได้ดีขึ้น

13

สรุปแนวคิดที่ได้จากกรณีศึกษา

การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้านความยั่งยืนของบริษัท ปตท. นั่น จะเห็นได้ว่า ผู้บริหารมีการวางแผนการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างเป็นระบบ มีการก าหนดนโยบายที่ชัดเจน ผ่านการ

่ วิเคราะห์ ก าหนดทิศทางการบริหารคนอยางยั่งยืน รวมถึงก าหนดเป้าหมายกลยุทธ์ และแนวทางการ ด าเนินงานไว้อย่างชัดเจน เพื่อให้บุคลากรในองค์กรมีการพัฒนา ส่งเสริมบุคลากร และเห็นทิศทางของ องค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ โดยผู้บริหารได้ค านึงถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่ามีความส าคัญยิ่งในการ

พัฒนาองค์กร ซึ่งมีกระบวนการสรรหาพนักงานและคัดเลือกอย่างเป็นระบบ ประชาสัมพันธ์อย่างทั่วถึง มี

หน่วยงานทรัพยากรบุคคลที่มาวิเคราะห์ความต้องการ อัตราก าลัง และจัดท าแผนการสรรหาบุคลากร เพื่อคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณภาพให้ทันต่อความต้องการขององค์กร โดยยึดหลักความหลากหลายของ

พนักงานให้เหมาะสมกับต าแหน่งงานที่ต้องการ เพื่อตอบสนองความต้องการและความแตกต่างของลูกค้า

โดย ปตท. มีการสร้างแรงจูงใจที่หลากหลายโดยออกแบบให้เหมาะสมกับช่วงอายุและความต้องการของ

พนักงาน เช่น เลื่อนขั้น ค่าตอบแทน สวัสดิการทางเลือก ทุนการศึกษา การรักษาพยาบาล โดยค านึงถึง สิทธิพนักงาน และการร้องเรียน เพื่อให้การเสริมแรง ให้รางวัลเป็นไปอย่างโปร่งใสและยุติธรรม

ปตท. ได้มีการประเมินผลการปฏิบัติงาน เพื่อติดตามความคืบหน้าอย่างน้อย 3 ปี เพื่อให้

พนักงานมีการพัฒนาการด าเนินงานได้ตามเป้าหมายทก าหนด โดยให้พนักงานทุกคนก าหนดตัวชี้วัด ี่ รายบุคคลที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งน าหลัก Balance Scorecard มาก าหนดตัวชี้วัด รวมถึงได้

มีการพัฒนาศักยภาพพนักงานทุกระดับ ซึ่งก าหนดให้มีการวางแผนพัฒนารายบุคคล โดยใช้หลักการ

10/20/70 คือ อบรมร้อยละ 10 พี่เลี้ยงสอนงานร้อยละ 20 และน าความรู้และทักษะที่ได้ไปประยุกต์ใช้ใน

งานที่รับผิดชอบร้อยละ 70 ซึ่ง ปตท. ให้ความส าคัญกับความผูกพันต่อองค์กร โดยจัดกิจกรรมการอบรม การสัมมนาควบคู่ไปกับการสารวจความพึงพอใจ โดยได้ก าหนดค่านิยมหรือวัฒนธรรมองค์กรไว้ เพื่อสร้าง

พฤติกรรมและวิถีการท างานให้เกิดความผูกพันต่อองค์กร

จะเห็นได้ว่า การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นสิ่งส าคัญในการพัฒนาองค์กรให้มี ่ ประสิทธิภาพ หากผู้บริหารมีการวางแผนการจัดการทรัพยากรอยางเป็นระบบ รอบด้านครอบคลุมทุกด้าน ก็จะท าให้พนักงานเกิดการพัฒนา เห็นนความก้าวหน้าของตนเอง องค์กรสามารถตอบสนองความต้องการ

ให้สิทธิได้อย่างทั่วถึง คัดสรรพนักงานที่มีศักยภาพ มีการพัฒนาพนังงานอยู่เสมอ พนักงานก็จะมีผลการ ปฏิบัติงานดี จนองค์กรได้พนักงานที่มีศักยภาพตามที่องค์กรต้องการเพิ่มมากขึ้นอย่างยั่งยืน

14

เอกสารอ้างอิง

ขอขอบคุณแหล่งที่มา

บริษัท ปตท. จ ากัด (มหาชน) จาก

//www.pttplc.com/th/Sustainability/Social/Sustainablehumanresourcema

nagement.aspx ค้นคว้า วันที่ 15 มีนาคม พ.ศ.2564