การบริหารงานบุคลากร
พนักงานของไออาร์พีซี เป็นรากฐานที่สำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างมีประสิทธิภาพ ไออาร์พีซี ตระหนักดีว่า บริษัทมีความเสี่ยงในการเผชิญกับภาวะขาดแคลนแรงงานในอนาคตจากการเกษียณของพนักงานที่มีความสามารถ จึงมุ่งเน้นการถ่ายทอดความรู้ให้พนักงานใหม่ พร้อมทั้งการเพิ่มทักษะและความสามารถของบุคลากรให้ทัดเทียมในอุตสาหกรรม ในสภาวะการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร รวมถึงการสร้างค่านิยมขององค์กรภายใต้ iSPIRIT ที่เน้นการสร้างทัศนคติความเป็นเจ้าของ เสริมสร้างผลลัพธ์ที่เป็นเลิศ เพิ่มพูนนวัตกรรม ใส่ใจต่อสังคม และมีจรรยาบรรณในการดำเนินธุรกิจ รวมถึงความเชื่อมั่นและความนับถือซึ่งกันและกัน และยังให้ความสำคัญต่อการพัฒนาทักษะใหม่ ๆ สร้างระบบเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ระบบการให้รางวัล และการสรรหาพนักงานที่มีคุณภาพ ทั้งนี้ ภายใต้แนวทางบริหารจัดการโนอาร์หรือ New Organization with Agile Human (NOAH) ไออาร์พีซี ได้บริหารงานบุคลากรตามมาตรฐานสากล เพื่อให้เป็นองค์กรที่ทุกคนปรารถนาที่จะร่วมงานด้วย เป็นที่ยอมรับของพนักงานและผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม
แนวทางการบริหารจัดการ
New Organization with Agile Human (NOAH)
ไออาร์พีซี กำหนดกลยุทธ์โนอาร์ หรือ New Organization with Agile Human (NOAH) สำหรับการบริหารบุคลากร เพื่อยกระดับกลยุทธ์ของธุรกิจในยุคดิจิทัล โดยแนวทางบริหาร NOAH ประกอบด้วย 4 มิติที่จะพัฒนาและปรับปรุงให้องค์กรดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพดังนี้ มิติ A การเสริมสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพด้านต้นทุนและความคล่องตัว มิติ B การพัฒนาศักยภาพและทักษะที่จำเป็นในอนาคต มิติ C การบริหารจัดการด้านศักยภาพและการให้รางวัล และ มิติ D การสรรหาพนักงานที่มีคุณภาพ
มิติ A: การรปรับปรุงโครงสร้างและเสริมสร้างวิธีการทำงานใหม่ ๆ ให้เกิดความคล่องตัว
ไออาร์พีซี มุ่งมั่นที่จะพัฒนาองค์กรตามโครงสร้างใหม่ที่มีความคล่องตัวมากขึ้น (Lean Organization) เพื่อเสริมสร้างให้ไออาร์พีซี มีประสิทธิภาพด้านต้นทุน โดยได้นำเทคโนโยลีต่าง ๆ มาใช้ในระบบบริหารจัดการบุคคล อาทิ iConnect หรือ HR Digital Platform เพื่อส่งเสริมการวางแผนด้านการบริหารบุคลากรและการเติบโตของธุรกิจ ในสถานการณ์การแพร่ระบาดของไวรัส Covid-19ไออาร์พีซี ได้นำแอปพลิเคชันและแพลตฟอร์มออนไลน์ต่าง ๆ มาใช้เพื่อเป็นมาตรการป้องกันการแพร่ระบาดและอำนวยความสะดวกให้พนักงานทำงานตามเป้าหมายกำหนด ทั้งนี้ ภายใต้แนวปฎิบัติเพื่อเสริมสร้างประสิทธิภาพด้านต้นทุนและความคล่องตัว ไออาร์พีซี คาดว่ากลยุทธ์ NAOH จะช่วย ควบคุมค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร ในขณะที่สามารถรักษาหรือเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้เช่นเดิมหรือดีกว่าเดิม รวมถึงมีการกระจายของกลุ่มอายุบุคลากรในโครงสร้างแรงงานที่เหมาะสมกับความต้องการขององค์กร
มิติ B: การเพิ่ม/เสริมทักษะพนักงาน(Upskill/Reskill) ให้ตอบโจทย์ธุรกิจในอนาคต
ไออาร์พีซี ให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะและศักยภาพของพนักงานทุกคน โดยเน้นที่จะสร้างทักษะใหม่ ๆ เพื่อรองรับกับการดำเนินธุรกิจในอนาตตที่มีความต้องการด้านนวัตกรรมดิจิทัลและวิเคราะห์ข้อมูล โดยฝ่ายบุคคลได้นำทักษะของบุคลากรบริษัทสากลมาปรียบเทียบและประยุกต์ใช้ในการประเมินศักยภาพและการเป็นผู้นำของบุคลากรไออาร์พีซี เพื่อนำมากำหนดแนวทางการเสริมสร้างทักษะของพนักงาน รวมถึงแผนการอบรมพนักงานจากแต่ละหน่วยงานเพื่อให้สอดรับกับกลยุทธ์ขององค์กร ทั้งนี้ ไออาร์พีซี จัดทำโครงการ ACCELERATE เพื่อปรับและเพิ่มทักษะพนักงานในทุกระดับทำให้เกิดความคล่องตัวในการเรียนรู้ส่วนบุคคล (Personal Learning Agility) ทักษะการวิเคราะห์ และทักษะการวิเคราะห์ข้อมูลขั้นสูง ซึ่งโครงการดังกล่าวจะสนับสนุนให้ไออาร์พีซี ได้ดำเนินการตามเป้าหมายในการเป็นองค์กรที่มีบุคลากรระดับ Top Quartile และสร้างผลการดำเนินงาน Top Quartile อย่างยั่งยืน ทั้งนี้ ภายใต้โครงการ ACCELERATE ได้มีการติดตามและกำหนดเป้าหมายด้านทักษะของพนักงานในแต่ละระดับอีกด้วย
ไออาร์พีซี พัฒนาโปรแกรมฝึกอบรมเพื่อส่งเสริมทักษะด้านการเป็นผู้นำในผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง และเจ้าหน้าที่อาวุโส เพื่อไม่ให้เกิดการหยุดชะงักของการดำเนินธุรกิจในอนาคต การฝึกอบรมเพื่อเพิ่มทักษะความเป็นผู้นำจะเป็นการเรียนรู้แบบ Training: Coaching: Experience (10:20:70) การจ้างที่ปรึกษาทำการฝึกอบรมตามหลัก “5D” Model และการอบรมผ่านแพลตฟอร์มเรียนรู้ (Learning Management System: LMS)
ในปี 2564 ไออาร์พีซี ได้ประเมินผลการดำเนินงานด้านการฝึกอบรมจากค่าใช้จ่ายและการลงทุนในโปรแกรมดังกล่าว พบว่า โดยเฉลี่ย พนักงานไออาร์พี ใช้เวลา 14 ชั่วโมงต่อคนต่อปีในการฝึกอบรม ซึ่งไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่กำนหดไว้ที่ 40 ชั่วโมงต่อคนต่อปี เนื่องจากสถานการณ์การแพร่ระบาดของไวรัส Covid-19ที่จำเป็นต้องรักษาระยะห่างตามกฎระเบียบการป้องกันการแพร่เชื้อไวรัสดังกล่าว
มิติ C: การบริหารจัดการด้านศักยภาพและการให้รางวัล
เพื่อบรรลุเป้าหมายด้านความยั่งยืนและมีผลลัพธ์การดำเนินงานใน Top Quartile ไออาร์พีซี จึงให้ความสำคัญกับการพัฒนาศักยภาพของพนักงาน รวมถึงการกำหนดรางวัลเพื่อเป็นแรงจูงใจในการดำเนินงานในระยะยาว ทั้งนี้ ไออาร์พีซี ได้ปรับปรุงเป้าหมายการดำเนินงานของบุคลากรจาก KPI 50% เป็น 60% เป้าหมายด้านความสามารถและศักยภาพ (Competency) จาก 25% เป็น 20% และเป้าหมายด้านพฤติกรรม (Behavior) จาก 25% เป็น 20% เพื่อทำให้การพัฒนาบุคลากรดำเนินการได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ นอกจากนี้ ไออาร์พีซี ได้นำแนวทางต่าง ๆ มาใช้ในการประเมินและวัดผลการดำเนินงานของพนักงานในแต่ละระดับ อาทิ Leading & Lagging Indicators Value Tree และ คู่มือ Cascading Tool เป็นต้น
นอกจากนี้ ไออาร์พีซี ยังได้จัดตั้งโครงการ Break Through เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานที่มีศักยภาพและความพร้อมที่จะสืบทอดตำแหน่งได้แสดงความสามารถในการบริหารจัดการ รวมถึงแต่งตั้งคณะกรรมการ Human Resource & Organization Effectiveness Management Committee: HOMC) และคณะกรรมการ Human Resource & Organization Effectiveness Management Committee: HODC เพื่อพิจารณาและปรับปรุงผังการสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) การเตรียมพร้อมผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan) และ กระบวนการสรรหาพนักงานในทุกระดับ โดยดำเนินและติดตามการพัฒนามาตรฐานสมรรถนะเป็นประจำทุกปี
มิติ D: การสรรหาบุคลากรที่มีฝีมือในทุกระดับ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในกรแข่งขัน
ไออาร์พีซี ใส่ใจถึงการสรรหาพนักงานที่มีศักยภาพเพื่อการเติบโตของธุรกิจในอนาคต ซึ่งเป็นประเด็นที่สำคัญจากความเสี่ยงที่เกิดขี้นใหม่ (Emerging Risks) อาทิ การเกษียณอายุหรือการถ่ายทอดตำแหน่งของพนักงานที่มีความสามารถ ไออาร์พีซี บริหารการสรรหาพนักงานตามกลยุทธ์แบบผสมผสาน ทั้งการคัดสรรภายในและการดึงผู้มีความเชี่ยวชาญจากภายนอก และการจัดกลุ่มผู้มีศักยภาพสูงสำหรับการพัฒนาต่อยอดเพื่อรองรับตำแหน่งที่ว่าง
ไออาร์พีซี มีเป้าหมายการสรรหาพนักงาน “Survive” ในปัจจุบันและ “Perform in the new game” ในอนาคต ไออาร์พีซี มุ่งมั่นที่จะเป็นคู่แข่งแถวหน้าในตลาดโดยการสรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพ และพัฒนาศักยภาพของพนักงานเก่าเพื่อบรรลุตามกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ ดังนี้· Reposition: การปรับปรุงพอร์ทโฟลิโอเพื่อขับเคลื่อนประสิทธิภาพและการดำเนินงาน· Disrupt: การสร้าง New Market Norms หรือ Business Delivery Mode l· Preserve: การเพิ่มประสิทธิภาพในด้านค่าใช้จ่ายและเพิ่มมูลค่าทางการเงิน· Survive: การปรังปรุงโครงสร้างและลดต้นทุน
แนวปฏิบัติที่ดีต่อพนักงาน
ค่านิยมองค์กร iSPIRIT
ไออาร์พีซี ปลูกฝังค่านิยม iSPIRIT ภายในองค์กรด้วยการส่งเสริมให้ผู้บริหารสร้างพฤติกรรมแบบอย่างให้กับพนักงาน หรือเป็นต้นแบบ (Role Model) เพื่อสนับสนุนการพัฒนาศักยภาพและการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม
ความหลากหลายที่ไออาร์พีซี (Diversity in IRPC)
ไออาร์พีซี รวมถึงบริษัทในเครือส่งเสริมความหลากหลายและการมีส่วนร่วมของบุคลากรเพื่อพัฒนาการดำเนินงานและบรรลุเป้าหมายที่กำหนดในกลยุทธ์ ไออาร์พีซี เน้นการฝึกอบรมพนักงานในทุกรูปแบบเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการสืบทอดตำแหน่ง โดยนโยบายความหลากหลายอธิบายถึงการไม่กีดกันหรือจำกัดความแตกต่างทางด้านเพศ อายุุ เชื้อชาติ วัฒนธรรม หรือศาสนา รวมถึงสนับสนุนและสร้างการมีส่วนร่วมให้แก่บุคลากรทั่วทั้งองค์กร
| Management Position | เพศชาย | 76.4% |
| เพศหญิง | 236% | |
| Junior Management Position(First Line Management) | เพศชาย | 83% |
| เพศหญิง | 17% | |
| Top Management Position(2 Levels from CEO) | เพศชาย | 75% |
| เพศหญิง | 25% | |
| Female in Management Position I Revenue generating functions | เพศชาย | 85% |
| เพศหญิง | 15% | |
| Female in STEM related function | เพศชาย | 63% |
| เพศหญิง | 37% |
เสรีภาพในการรวมตัว (Freedom of Association)
ภายใต้นโยบายพนักงานสัมพันธ์ ไออาร์พีซี ส่งเสริมการมีเสรีภาพในการรวมตัวและเป็นสมาชิกสหภาพแรงงาน โดยกรรมการผู้จัดการใหญ่ของไออาร์พีซี สนับสนุนให้มีการสนทนาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับสวัสดิการ โอกาสการเติบโตของพนักงาน และทิศทางการดำเนินธุรกิจ รวมถึงจัดการประชุมอย่างไม่เป็นทางการต่าง ๆ อาทิ กิจกรรมกรรมการผู้จัดการใหญ่พบพนักงาน (CEO Town Hall) และการพบปะกับผู้นำสหภาพแรงงานรายไตรมาส เพื่อเสริมสร้างความสัมพันธ์การทำงานที่ดี
การบริหารจัดการและพัฒนาบุุคลากร
ผลตอบแทนการลงทุนการพัฒนาบุคลากร (Human Capital Return on Investment)
ไออาร์พีซี คำนึงถึงผลตอบแทนการลงทุนการพัฒนาบุคลากร (Human Capital Return on Investment) เพื่อเป็นการตรวจวัดผลกำไรจากค่าใช้จ่ายพนักงานทั้งหมด ซึ่งคำนวณผลตอบแทนจากการลบค่าใช้จ่ายที่ไม่เกี่ยวกับพนักงานออกจากค่าใช้จ่ายการดำเนินงานทั้งหมด โดยโครงการที่ได้มีการคำนวญผลตอบแทนการลงทุนจากกาพัฒนาบุคลากรในปี 2564 ประกอบด้วยโครงการ Advance Analytic Capability Program Leadership Development Program และ โครงการ Break Through
ผลตอบแทนจากโครงการอบรมและพัฒนาศักยภาพพนักงาน (Return on Employee Development Investment)
ไออาร์พีซี ได้คำนวณผลตอบแทนจากโครงการอบรมและพัฒนาศักยภาพพนักงาน โดยนำอัตราส่วนผลตอบแทนต่อต้นทุนมาวางแผนโครงการฝึกอบรมและพัฒนาศักยภาพพนักงาน และวัดมูลค่าทางการเงินของโครงการดังกล่าว อัตราส่วนที่มีค่าสูงแสดงถึงผลตอบแทนที่สูงจากโครงการลงทุน
โครงการพัฒนาศักยภาพพนักงาน
| โครงการพัฒนาศักยภาพพนักงาน | ผลประโยชน์ทางธุรกิจ | ผลตอบแทนทางธุรกิจ (เป็นตัวเงินและมิใช่ตัวเงิน) |
| โครงการ Break Through มีจุดประสงค์ที่จะพัฒนาความสามารถด้านบริหารจัดการในพนักงานที่มีศักยภาพและพร้อมที่จะสืบทอดตำแหน่ง รวมถึงนำผลการดำเนินงานจากโครงการ Break Through มาเป็นปัจจัยในการพิจารณาการเลื่อนตำแหน่ง | โครงการ Break Through เปิดโอกาสให้พนักงานที่พร้อมจะสืบทอดตำแหน่งได้พัฒนาศักยภาพด้านบริหารจัดการ รวมถึงทักษะการแก้ปัญหาและความท้าทาย ผ่านการบริหารโครงการต่าง ๆ | ไออาร์พีซี คาดว่าโครงการ Break Through จะเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานที่พร้อมจะสืบทอดตำแหน่ง โดยสามารถวัดเป็นมูลค่าทางการเงินได้ 30 ล้านบาท |
| โครงการ Advance Analytic Capability Program มีจุดประสงค์ที่จะพัฒนาทักษะการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงสถิติเพื่อลดต้นทุนและพัฒนากระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพ | โครงการ Advance Analytic Capability Program ACCELERATE เปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนได้เรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ ในการวิเคราะห์เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการดำเนินงานในอนาคต โดยเน้นทักษะที่จะส่งเสริมการต่อยอดงานประจำและสร้างสรรค์วิธีการทำงานใหม่ในการเรียนรู้ส่วนบุคคล นวัตกรรม การคิดวิเคราะห์ และการวิเคราะห์ข้อมูล | ไออาร์พีซี คาดว่าโครงการ Advance Analytic Capability Program จะเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานในเชิงวิเคราะห์ โดยสามารถวัดเป็นมูลค่าทางการเงินได้ 91 ล้านบาท |
| โครงการ Leadership Development Program(LEAD 3) มีวัตถุประสงค์ที่จะพัฒนาทักษะการบริหารโครงการแก่พนักงานระดับจัดการได้นำทักษะที่เรียนรู้มาประยุกต์ใช้เพื่อสร้างมูลค่าและลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานด้านต่างๆ | โครงการ Leadership Development Program(LEAD 3) เปิดโอกาสให้พนักงานระดับจัดการได้เรียนรู้ภาวะผู้นำและสามารถริเริ่มโครงการใหม่ๆ จากทักษะที่เรียนรู้หรือนำเทคนิคมาแก้ไขปัญหาในการดำเนินงานให้มีประสิทธิภาพและลดค่าใช้จ่ายให้บริษัท | ไออาร์พีซี คาดว่าโครงการ Leadership Development Program(LEAD 3) จะเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานในเชิงการบริหารโครงการตามเป้าหมาย โดยสามารถวัดเป็นมูลค่าทางการเงินได้ 120 ล้านบาท |
ความผูกพันของพนักงาน
ไออาร์พีซี กำหนด 5 หลักการในการขับเคลื่อนการสร้างความผูกพันของพนักงาน โดยแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มหลัก ได้แก่ Best Employers Differentiators และ Foundation
หลักการภายใต้ Best Employers Differentiators ประกอบด้วย 1) ความคล่องตัว (Agility) 2) การสร้างผู้นำ (Engaging Leadership) และ 3) การส่งเสริมความสามารถ (Talent Focus) และภายใต้ Foundation ประกอบด้วย 4) พื้นฐาน (The Basics) และ 5) รากฐานการทำงานที่ดี (The Work) เพื่อเกิดผลลัพธ์ในด้านการมีส่วนร่วมและด้านธุรกิจ ทั้งนี้ ไออาร์พีซี คาดว่าจะได้รับผลลัพธ์จากการสร้างความผูกพันของพนักงงานดังนี้
- “Say” การเป็นองค์กรที่ชื่นชมของพนักงาน
- “Stay” พนักงานเป็นส่วนหนึ่งของการเติบโตขององค์กร
- “Strive” ความตั้งใจของพนักงานที่จะอุทิศตนและทำงานเกินความคาดหมายขององค์กร เพื่อให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ
และผลลัพธ์ด้านธุรกิจประกอบด้วย
- “Talent” การรักษาบุคลากร และการเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน
- “Operational” การคำนึงถึงผลประกอบการและความปลอดภัย
- “Customer” การดูแลความพึงพอใจของลูกค้า
- “Financial” การเติบโตของรายได้ กำไร และผลตอบแทนชองผู้ถือหุ้นทั้งหมด
คะแนนความผูกพันของพนักงาน
ในปี 2564 ร้อยละ 82 ของพนักงานได้ร่วมตอบแบบสอบถามความผูกพัน โดยคะแนนความผูกพันของพนักงานอยู่ที่ร้อยละ 85
Warning: Invalid argument supplied for foreach() in
D:\xampp\htdocs\wp-content\themes\irpc_theme\single-sustain_post.php on line 101